Эффективность бизнеса: оценка, показатели, управление. Эффективность бизнеса: показатели, анализ

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

Введение

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Если предприятие финансово устойчиво, платежеспособно, то оно имеет ряд преимуществ перед другими предприятиями того же профиля для получения кредитов, привлечения инвестиций, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных кадров. Чем выше устойчивость предприятия, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.

Стабильность финансового положения предприятия в услови­ях рыночной экономики обуславливается в немалой степени его деловой активностью.

Главными качественными и количественными критериями деловой активности предприятия являются: широта рынков сбы­та продукции, включая наличие поставок на экспорт, репутация предприятия, степень плана основным показателям хозяйствен­ной деятельности, обеспечение заданных темпов их роста, уро­вень эффективности использования ресурсов (капитала), устой­чивость экономического роста.

На устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы:

Положение предприятия на товарном рынке;

Производство и выпуск дешевой, качественной и пользующейся спросом на рынке продукции;

Его потенциал в деловом сотрудничестве;

Степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

Наличие неплатежеспособных дебиторов;

Эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Такое разнообразие факторов подразделяет и саму устойчивость по видам. Так, применительно к предприятию она может быть: в зависимости от факторов, влияющих на нее, - внутренней и внешней, общей (ценовой), финансовой.

Внутренняя устойчивость - это такое общее финансовое состояние предприятия, при котором обеспечивается стабильно высокий результат его функционирования. В основе ее достижения лежит принцип активного реагирования на изменение внутренних и внешних факторов.

Внешняя устойчивость предприятия обусловлена стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется его деятельность. Она достигается соответствующей системой управления рыночной экономикой в масштабах всей страны.

Общая устойчивость предприятия - это такое движение денежных потоков, которое обеспечивает постоянное превышение поступления средств (доходов) над их расходованием (затратами).

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния предприятия на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

1. Оценка деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как уже было сказано, к показателям, характеризующим деловую активность, мы относим коэффициенты оборачиваемости и рентабельности.

Эти два вида коэффициентов на деловую активность предприятия влияют следующим образом. Допустим, что оборотный капитал (без краткосрочных инвестиций) оборачивается один раз в квартал при рентабельности основной деятельности в 25%, тогда индекс деловой активности за этот квартал будет равен 0,25 или те же 25%. Если при той же рентабельности оборачиваемость оборотного капитала увеличивается в 2 раза, то, соответственно, индекс деловой активности увеличивается тоже в 2 раза, и тогда предприятие за два оборота того же самого объема оборотного капитала за такой же временной период получит 50 копеек балансовой прибыли с каждого рубля оборотного капитала.

Аналогичные выводы делаются и с увеличением (уменьшением) рентабельности. То есть, если замедлилась оборачиваемость, то необходимо ее компенсировать большей рентабельностью - снижать расходы, уменьшать затраты и т.д. Если повысить рентабельность нет возможности - необходимо "брать" оборотом, т.е. выпускать и реализовывать больше продукции.

У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства. Однако это не означает, что любое убыточное предприятие тут же должно обанкротиться.

Убыточность может быть временной, и не исключено, что руководство и менеджеры предприятия найдут эффективные решения и выведут предприятие из кризиса.

С другой стороны, наличие высокой рентабельности не исключает возможности банкротства.

В этом отношении интересные данные приводят французские специалисты. В выборке обследованных обанкротившихся предприятий убыточные предприятия составляли 38%, а остальные 62% были рентабельными предприятиями.

Обанкротившиеся рентабельные предприятия по своим характеристикам распределяются следующим образом (в % к общему итогу):

- «уязвимые предприятия» с низкой рентабельностью и финансово- неустойчивые..........................…..............................................................30

- «излишне амбициозные» предприятия, которые при низкой рентабельности наращивали объем производства................................11

- «солидные» предприятия, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости, но проводившие рискованную товарную политику.................................………………...8

- «молодые» предприятия с чрезмерно высокими темпами развития, низкой рентабельностью и ограниченными основными средствами................……………………………………………………..5

Предприятия с хроническим недостатком ликвидных средств, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и неудовлетворительные показатели ликвидности и финансовой устойчивости...........………………………………………………………4

Предприятия с жесткой структурой управления, имевшие большие накладные расходы, удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости……………………………………………42

Непосредственные причины банкротства у приведенных групп предприятий были различные.

Убыточные и низко рентабельные предприятия становились банкротами от малейшего повода, например, от банкротства клиента, заминки в оплате долговых обязательств, потерь, связанных с конкретной сделкой и т.д.

Рентабельные предприятия “прогорали” по следующим причинам:

1) вследствие серьезных неудач в осуществлении отдельных проектов и сделок, от приобретения убыточных предприятий, от ошибок в диверсификации производства и т.п.;

2) в результате негибкой ассортиментной, инвестиционной и технической политики, не учитывающей изменения конъюнктуры рынка;

3) по внешним, не зависящим от предприятия причинам (банкротство постоянного клиента, неблагоприятные изменения ставок налогов и таможенных тарифов, ужесточение условий кредитования и т.д.).

Хозяйственная деятельность предприятия может быть охарак­теризована различными показателями, основными из которых являются объем реализации продукции (работ, услуг), прибыль, величина активов предприятия (авансированного капитала).

Количественная оценка деловой активности предприятия делается по двум направлениям:

Степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

Уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Оценивая динамику основных показателей, необходимо сопо­ставить темпы их изменения. Оптимальным является следующее соотношение, базирующееся на их взаимосвязи:

Т пб > Т р > Т ак > 100% ,

где Т пб, Т р, Т ак - соответственно темпы изменения балансо­вой прибыли, объема реализации, суммы акти­вов (капитала).

Данное соотношение означает, что: а) прибыль увеличивается более высокими темпами, чем объем продаж продукции, что свидетельствует об относи­тельном снижении издержек производства и обращения; б) объем продаж возрастает более высокими темпа­ми, чем активы (капитал) предприятия, то есть ресурсы предпри­ятия используются более эффективно; в) экономический потенциал предприятия возрастает по сравнению с предыдущим периодом.

Сталкивается с необходимостью оценить эффективность деятельности предприятия. Именно с помощью такой оценки руководитель делает вывод, насколько его фирма отклонилась от прогнозного сценария (который, как правило, формируется еще до открытия предприятия) и выстраивает новую стратегию развития (либо корректирует существующую). Таким образом, эффективность бизнеса – не что иное, как совокупный индикатор успешности компании и соответствия ее нормативным количественным показателям, свойственным для некоторого этапа жизненного цикла.

Главные условия эффективности бизнеса

Эффективность предприятия определяется не только количественными условиями, но и качественными. Их оценку производить куда сложнее, так как руководитель не может выступать экспертом по причине того, что его мнение заведомо субъективно. Поэтому уместно привлечь к оценке независимых экспертов – аудиторов .

Всего выделяют четыре основных условия:

У каждого из условий есть под-условия. Например, доходность предприятия выше средней по отрасли определяется, во-первых, затратами, которые ниже средних, и продажами сотрудников (выше средних).

Конечно, такие условия – не догма, так как многое зависит от специфики бизнеса. Однако невыполнение одного из условий – достаточно явный «тревожный звонок».

Количественные показатели эффективности

Универсальной системы показателей не существует – каждый менеджер выбирает показатели эффективности «под себя». Однако чаще других используются следующие параметры:

Рассмотрим каждый более подробно:

  1. 1. Стабильное увеличение ассортимента. В бюджет фирмы должно закладываться достаточно средств не только для текущего существования, но и для развития. Эффективным считается, если в год ассортиментный ряд увеличивается минимум на 50 позиций. Такой показатель уместен, увы, не для всех отраслей – например, для авиакомпании этот индикатор не подойдет.
  1. 2. Рост числа лояльных клиентов. Если 30% от общего числа клиентов постоянные, это успех. Поэтому для привлечения постоянных покупателей проводятся многочисленные акции, большинство из которых, впрочем, являются неэффективными. Самая распространенная ошибка – формата «Купи товар за полцены!». от такой акции нулевая и за повторной покупкой никто не вернется, так как выгода покупателя имела временный характер.
  1. 3. Прибыль с одного менеджера. Абсолютное значение в качестве ориентира здесь привести не удастся, но известно, что прибыль менеджер должен приносить, в 5 раз превышающую на его содержание.
  1. 4. . Признак эффективности - аннуитетный рост доли на 3%. Такой индикатор уместен лишь в том случае, если компании растет – естественно, на стадиях расцвета и стагнации подобных показателей добиться будет проблематично. При расчете доли рынка рекомендуется использоваться региональный показатель емкости рынка, а не общий по стране – так результаты будут точнее. О том, как считается доля рынка, описывает эта статья - .
  1. 5. Количество клиентов менеджера и отгрузка одному клиенту. Два этих показателя обязательно должны находиться в корреляции. Пример: сотруднику офиса продаж мобильной связи дается поручение – продать товар на 30000 рублей 5 клиентам . Если развести два показателя, то существуют следующие риски: сотрудник продаст дорогой телефон и потеряет мотивацию либо сотрудник будет работать только с мелкими клиентами. Учитывается месячный план – если сотрудник не выполняет его 3 месяца кряду, стоит задумать о его квалификации.

Оценка описанных выше показателей эффективности по одному даст информацию о качестве лишь одного из бизнес-процессов – если же свести их в систему, можно судить об эффективности предприятия в целом.

Ловушки бизнеса: 3 эффекта, снижающие эффективность

Описанные три эффекта предостерегают руководителей от совершения психологических ошибок в управлении. К таким эффектам относятся:

  • Эффект туннеля . Когда менеджер в туннеле, он не слышит и не видит ничего из того, что происходит вокруг. Глобально он может мыслить, только находясь над своим бизнесом, а не внутри него, иначе он станет заложником собственной субъективной оценки эффективности.
  • Эффект гусеницы . Когда гусеницы ищут пищу, они могут пройти огромные расстояния, но только следуя за лидером. Если лидер их ни к чему не приводит, они все умирают от голода. Бизнесу свойственна ошибка: все игроки отрасли слепо двигаются за новатором-конкурентом, упуская при этом из виду главное – потребности клиентов.
  • Эффект барьера . Если аквариум разделить надвое барьером, рыба будет плыть только до барьера. Однако и после того как барьер будет убран, рыба продолжит плавать лишь до места разделения. Руководителю важно помнить: то, что было невозможно вчера, сегодня может быть вполне реальным. Необходимо продолжать осмысленное движение, а не руководствоваться опытом и привычками.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

На определенном этапе развития предприниматель стремится оценить эффективность деятельности своей компании. Именно такая оценка позволяет сделать вывод, насколько организация следует прогнозируемому сценарию развития, после чего выстраивается новая бизнес стратегия. Эффективность бизнеса отражает успешность компании, соответствие её нормативных количественных показателей, свойственных для конкретных этапов деятельности. В данной статье будут раскрыты следующие пункты этой темы:

Оценка эффективности бизнеса

Благодаря оценке эффективности бизнеса можно получить данные о том, как происходит развитие компании, работает ли бизнес план. Как следствие, главный документ предприятия корректируется, и создается новый, более действенный. Основные показатели , определяющие оценку эффективности бизнеса:

  • Обновление, пополнение ассортимента товара/услуг. В финансовом плане компании следует предусмотреть траты на заказ/закупку новой продукции, которая была бы интересна потребителю;
  • Умеренный процент бракованной продукции. Этот показатель применим к товарам (изготовленным некачественно на производстве) или к услугам (оказанным на не должном качестве). Чем ниже % брака, тем больше прибыль;
  • Увеличение показателей лояльности клиентов. Более 30% постоянных покупателей – свидетельство успешной работы компании;
  • Результативный менеджмент. Благодаря налаженной работе менеджмента, уровень дохода может за год увеличиться в разы, превысив расходы;
  • Доля рынка. Показатель дает характеристику положения фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Количественный маркер доли рынка определяют % соотношением показателей объема продаж, к общему объему продажи товаров аналогичной категории на рынке.

Указанные показатели эффективности бизнеса могут предоставить информацию только об одном бизнес процессе. Систематизируя показатели, получится узнать общую эффективность бизнеса компании. Каждое предприятие самостоятельно выбирает параметры эффективности бизнеса.

Финансовые показатели эффективности бизнеса:

  • Найти ключевой индикатор – финансовый маркер, за счет которого делаются выводы об эффективности. Например, в бизнесе по аренде недвижимости это уровень прибыли на квадратный метр, в бизнесе по предоставлении услуг мобильной связи это средняя ежемесячная выручка компании на одного абонента;
  • Формирование цены.

Ключевые показатели эффективности бизнеса (Key Performance Indicator, аббр. KPI) – инструменты, позволяющие провести анализ эффективности любой деятельности, определить % достижения целей. KPI в любой сфере бизнеса это:

  • Оборот бизнеса;
  • Чистая стоимость активов;
  • Совокупная доля рынка;
  • Доходы до вычетов;
  • Чистая прибыль;
  • Чистая приведенная стоимость бизнеса;
  • Индекс потенциала развития бизнеса;
  • Эффективность в расчете на одного работника.

В основном, эффективность бизнеса оценивают исходя из бухгалтерской отчетности. Документация позволяет определить финансовое положение предприятия, результаты его деятельности. Базируясь на эти сведения, можно делать выводы и принимать ключевые экономические резолюции.

Ключевые факторы оценки эффективности бизнеса, видео:

Повышение эффективности бизнеса

Современные экономические условия стимулируют предпринимателей на сокращение расходов, упрощение бизнес процессов и повышение эффективности бизнеса, с увеличением его доходности. Но как реализовать все эти задачи? Для этого необходимо воспользоваться инструментами , которые повысят эффективность бизнеса.

  • Поиск привлекательной ниши. Чтобы сэкономить бюджет, не тратя усилия на «раскрутку» товара, необходимо найти перспективную нишу (рынок сбыта), которая будет пользоваться популярностью у клиентов;
  • Анализ стратегических игроков своей отрасли для понимания того, что может повлиять на выбор клиента;
  • Анализ цепочки покупателей – добавление в круг постоянных покупателей неохваченные сегменты клиентской базы;
  • Анализ эмоциональной и функциональной привлекательности для клиентов;
  • Планирование стратегии в долгосрочной перспективе;
  • Создание уникального торгового предложения, которое будет выгодно отличаться от других предложений на рынке;
  • Работа с продуктовой линейкой – пополнение и обновление ассортимента, продвижение, расширение бизнеса в смежные отрасли;
  • Создание службы контроля за качеством;
  • Поиск надежных поставщиков и партнеров;
  • Поиск и обучение квалифицированных сотрудников;
  • Установка объективной цены на продукцию, которая принесет максимальную прибыль, а не убыток;
  • Ведение прозрачной бухгалтерии;
  • Использование инструментов маркетинга и продаж для продвижение товара на рынке;
  • Эффективная работа с постоянными клиентами.

Повысив эффективность бизнеса, реально увеличить его финансовую отдачу. Наиболее действенный способ – простыми словами, уменьшить расходы и увеличить доходы, используя общепринятые инструменты.

Управление эффективностью бизнеса

Управление эффективностью бизнеса является комплексными интегрированным решением, включающим методологическую базу, показатели, информационные системы и процессы, которые обеспечивают контроль и управление деятельностью компании. Главные сферы управления: Финансы, Организационная структура бизнеса, продукты, Клиенты, Метод целевого управления. Чтобы улучшить управление бизнес процессами, необходимо соблюдать стандарты стратегического управления . Они состоят из следующих уровней:

  • Динамик-хаос – когда бизнес процесс ещё не имеет качественной и количественной оценки;
  • Контроль – повторяемость и управляемость основных бизнес процессов, с налаженным учетом и контролем, но без оптимизации и точных нормативов;
  • Оптимизация – поиск и упрощение ключевых бизнес процессов, снижение уровня производственных издержек. Бизнес процесс уже стандартизированы, подтверждены документально;
  • Адаптация – бизнес процессы умеют приспосабливаться к внешним факторам. Компания формирует внутренние стандарты качества, создаются стратегические и оперативные планы, налаживается обратная связь;
  • Мировой класс – предприятие может формировать рынок. Компания умело управляет всеми бизнес процессами (производством, сбытом, обслуживанием, контролем).

Эффективность малого бизнеса

Для оценки эффективности малого бизнеса достаточно использовать обычные экономические показатели. В качестве примера – показатели производимой продукции.

  • Трудоемкость изделия – стоимость потраченных трудовых ресурсов на изготовление единицы товара в натуральном выражении;
  • Материалоемкость – цена на материальные ресурсы, которые были потрачены на единицу объема изготовленного товара;
  • Энергоемкость – потраченные на производство единицы товара энергоресурсы;
  • Капиталоемкость – стоимость основных средств на единицу объема продукции, которая была выпущена и продана за определенный временной промежуток;
  • Другие показатели – стоимость аренды помещения, транспорт и логистика и т.д.

Указанные показатели помогают оценить эффективность малого бизнеса и сравнить её с показателями конкурентов. Но по причине того, что такая информация зачастую скрыта, можно использовать косвенные данные – средние по стране, региону, отрасли и так далее. Для наглядного примера лучше составлять диаграммы изменения показателей эффективности, чтобы быстро и визуально оценить динамику изменений.

При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.

Аглицкий И. указывает на то, что в процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем 3, С. 25. Для оценки уровня квалификации персонала автор предлагает использовать формулу:

Ккв = (0,42 * Ч0 + 0,36 * Чс + 0,22 * Чк), (1.1) Чобщ

где Ккв - коэффициент квалификации;

Чо - количество работников с высшим и средним профессиональным образованием;

Чс - количество работников со стажем работы, не ниже указанного в должностной инструкции;

Чк - количество работников прошедшие повышение квалификации за определенный период;

Чобщ - общее количество сотрудников;

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и периодичность повышения их квалификации в росте производительности труда.

Зависимость между квалификацией и производительностью при прочих равных условиях выражается уравнением:

П = 0,65 + 14,25 х Ккв - Ккв (1.2)

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки рассматриваются автором Вишняковой М. как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности 11, С. 17.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т.п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда Жучков Ю. Г. понимает главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли 17, С. 62.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если наблюдать людей при выполнении ими определенной работы, то можно говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматривается Иванцевичем Дж. как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть 20, С. 5.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Компетентность управленческого персонала представляется как сумма компетентностей:

К = Ф + С + И + Ск, (1.3)

где Ф - функциональная компетентность, которая включает в себя знания и технологии профессиональной деятельности, а также приобретение, усвоение новых функциональных (профессиональные) знаний и является первой предпосылкой достижения необходимой квалификации в рыночной экономике;

С - ситуативная компетентность, предполагающая те требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла организации;

И - интеллектуальная компетентность - это наличие аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Здесь требуются способности как по рациональному, так и по абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью;

Ск - социальная компетентность, охватывающая коммуникативные способности управленческих работников, которые проявляются во внутриорганизационной деятельности и при взаимодействии с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм, а интеллектуальная - и социально-психологическую состоятельность управленческого персонала.

Таким образом, компетентность работника определяется наличием у него составляющих, каждая из которых имеет необходимый уровень развития.

К основным показателям качества обучения управленческого персонала следует отнести: объем, глубину и степень новизны полученных в процессе обучения знаний, прочность приобретенных умений и навыков, соответствие этих знаний и умений должностным требованиям деятельности.

К объективным показателям - следующее: число и характер прослушанных курсов, степень усвоения и новизну изученного материала. Такие показатели можно получить при помощи входного, текущего и выходного контроля знаний слушателей, а также анализа программ, тематических учебных планов.

Для оценки объективных непосредственных результатов обучения может быть использована следующая система показателей, которая состоит из коэффициентов:

Кпр. зн. - коэффициент приращения знаний, который определяется как отношение разности между входным и выходным коэффициентами контроля знаний слушателей к величине коэффициента входного контроля:

где Аi - количество правильных ответов каждого слушателя на вопросы;

m - количество вопросов;

n - количество слушателей в группе;

Квр - коэффициент качества выпускных работ, который определяется как

отношение фактического количества выпускных работ,

или к публикации, к общему количеству.

где - выпускные работы, рекомендованные для использования на предприятиях, в учебном процессе или к публикации; ЈР06,Ч - общее количество выпускных работ; Ку, - коэффициент удовлетворенности слушателей полученными знаниями, который выражается отношением фактического числа слушателей, удовлетворенных полученными знаниями во время обучения, к общему числу слушателей.

где Пуз - количество слушателей, удовлетворенных знаниями во время

обучения;

Побщ - общее количество слушателей.

И на последнем этапе организации процесса обучения оценивается уровень теоретических знаний, а также уровень совершенствования личностных качеств, определяемый путем сравнения показателей, используемых при оценке результатов деятельности управленческого работника до и после обучения.

Опосредованными показателями можно выявить соответствие и качество полученных знаний практическим требованиям к управленческим работникам и то, как эти знания повлияли на результаты его трудовой деятельности. Каков результат от полученных знаний - определить сложно. Нами предлагается оценивать эффект воздействия обучения управленческого персонала на повышение производительности труда исходя из «модели полезности». Согласно этой модели, эффект воздействия обучения на производительность и качество труда определяется по следующей формуле:

где П - продолжительность воздействия программы на

производительность труда и другие факторы результативности (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и

средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности), выраженный в долях;

З - затраты на обучение одного работника.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Выделим основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки.

Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect), рассматриваемым Ивановым Г. Г. 19, С. 37. С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы 22, С. 123.

Ошибки подчинения. Маслов Е. В. Отмечает, что глава Chrysler Ли Якокка в книге “Карьера менеджера” указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы 28, С. 27.

Ли Якокка уверял, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей 28, С. 29.

Применение производственных критериев оценки. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры.

Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе таких критериев проводить оценку персонала - для большинства руководителей вопрос сложный. Генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала “Стимул” Колосова М. рекомендует “измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу” 29, С. 45.

Отсутствие коммуникаций. Необходимо предоставить сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. По мнению Колосовой М., самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность. Чтобы наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и формализованные системы. Например, в российском представительстве компании Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и неформальную обратную связь, задача которой - обеспечить оптимальное карьерное развитие сотрудников. Директор отдела по работе с персоналом “Филип Моррис cэйлз энд маркетинг” Кройсберг Д. отмечает, что “компания излагает свои ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы, поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса” 34, С. 47. В компании считают, что взаимные обязательства - единственный способ, как для персонала, так и для организации сохранить темп развития и добиться процветания.

Оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников. Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Кройсберг Д. отмечает, что “оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития” 34, С. 48.

Таким образом, экономическая и социальная эффективность деловой оценки определяется показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой - показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают социально-экономический эффект. При помощи оценки персонала организации можно оценить и диагностировать не только формальные отношения, но и характеристики неформальных отношений в организации, показать, как данные отношения влияют на культуру труда и определяют ее, разработать мероприятия, способные привести к положительным изменениям в организационной культуре в целом.

Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу

Питер Друкер

Как работает функциональная модель? Маркетинговые коммуникации и активность продавцов (менеджеров по продажам) создают поток клиентов. Поток клиентов проходит через «воронку продаж». В воронке происходят контакты и переговоры продавцов с покупателями. Клиенты делают выбор в пользу компании и размещают свои заказы. В «трубе» выполняются размещенные заказы. Если заказ выполнен вовремя и в соответствии с договоренностями, клиент будет доволен, а компания получит краткосрочную и долгосрочную выгоду. Краткосрочная выгода означает прибыль от исполнения конкретного заказа. Долгосрочная выгода ориентирована на создание прочных доверительных отношений с клиентом, на его повторные покупки и рекомендации.

Исходя из данной модели, повысим эффективность тремя способами:

  1. Снизим затраты, устранив проблемы в бизнес-процессах.
  2. Повысим продажи, стимулируя работу продавцов, т.е. заставим продавцов отрабатывать свой хлеб.
  3. Значительно повысим продажи, инвестируя в маркетинг и продвижение .

Предприятие работает как некий «клиентопровод», через который проходят заказы клиентов. Чем лучше организована работа по обработке заказов клиентов и выполнению их точно в срок, тем большее количество клиентов сможет обслужить компания, и тем проще вести переговоры продавцам. Продавец, уверенный в своей компании, уверенно ведет клиента к сделке. Ему не нужно врать клиенту и давать несбыточные обещания.

Первым делом поставьте на контроль прохождение заказов клиентов . Примите срочные меры, если заметите случаи недовольства клиентов скоростью выполнения заявок и соблюдением обязательств. Прочистите «трубу»! Она, скорее всего, «засорена». Своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты.

своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты

Один из типичных «засоров» . Несоответствие товарных остатков в учетной программе с фактическими остатками на складе. Регулярно клиенты и продавцы компании сталкиваются с ситуацией невозможности полностью отгрузить выписанный товар в соответствии с накладной. При сборке не складе не хватает то одной, то другой позиции. Клиенты недовольны. Некоторые даже перешли к конкурентам.

Что нужно сделать для исправления данной ситуации?

  1. Моментально фиксировать в программе возникшую недостачу, чтобы товар не числился в доступных остатках.
  2. Проработать складские процессы, в первую очередь входную приемку товара и контроль сборки заказов.
  3. Как можно чаще запускать процесс выборочной сквозной инвентаризации по наиболее ходовым позициям, а также по позициям с недостачей и пересортом.

Явная пассивность менеджеров по продажам и торговых представителей – типичная проблема многих предприятий. Для повышения активности продавцов необходимо внедрить воронку продаж.

Воронка продаж – инструмент управления продажами, в котором определяются этапы продаж, нормативы интенсивности работы продавца и промежуточные результаты на каждом из этапов взаимодействия с клиентами.

Воронка продаж для многих компаний давно уже привычных инструмент. Отношение к ней при этом разное. В одних коллективах с ней обращаются с особым уважением. В других, про воронку сухо рассказывают на вводных тренингах для стажеров-новичков, но на практике про нее уже забыли. Руководители не используют воронку для управления, продавцы забыли ее стимулирующее воздействие.

Правильно организованная воронка продаж, обеспечивает необходимый объем заказов для максимальной загрузки производственных мощностей компании.

Под производственными мощностями понимаем всю деятельность компании по выполнению заказов клиентов, включая:
1) непосредственно производство, если оно есть свое;
2) закупку готовой продукции у сторонних производителей;
3) услуги и иные способы реализации потребностей клиентов.

Самое «вкусное» в воронке продаж – это нормативы контактов с клиентами. Нужны высокие нормативы, которые увеличат интенсивность труда продавцов. Высокие, но реалистичные, т.е. такие, чтобы не загнать своих сотрудников.

самое «вкусное» в воронке продаж – высокие нормативы контактов с клиентами, которые увеличат интенсивность труда продавцов

Повышение интенсивности контактов с потенциальными и постоянными клиентами должно привести к двум важным для подъема эффективности результатам:

1) увеличение количества покупателей компании (расширение клиентской базы)

2) увеличение количества покупок (рост частоты сделок постоянных клиентов)

Простой кейс. Представим, что в вашей клиентской базе 1000 клиентов, каждый клиент в среднем покупает 2 раза в квартал. Средний чек покупки 5000 рублей. Ежеквартально вы делаете выручку 10 млн. рублей. Цифры округлены для удобства восприятия. У вас сейчас есть 5 менеджеров по продажам. Каждый из них не занят привлечением новых клиентов, а только отвечает на входящие обращения. Если за квартал каждый из них сделает 100 контактов с потенциальными клиентами с конверсией 10%, то компания приобретет 50 новых клиентов. Мы получим увеличение выручки на 500 тыс. рублей = 50 клиентов х 2 сделки х 5000 рублей/сделка .

Введем нормативы по контактам с постоянными клиентами. Будем не только отвечать на входящие обращения клиентов, но и инициируем исходящие по установленному графику. Представим, что рост контактов с постоянными клиентами приведет к увеличению количества покупок на 10% в квартал. Выручка вырастет на 1 млн. рублей = 200 дополнительных сделок х 5000 рублей .

Суммарный эффект от внедрения нормативов воронки продаж увеличит результат продаж на 15%.

Примечание! В нашей практике, в некоторых компаниях одно лишь внедрение воронки продаж приводило к 2-3 кратному увеличению оборота компании.

Именно инвестиции в маркетинг дают максимальный эффект . Правда эффект вам будет стоить не только денег, но еще и потребует массу времени для творческих изысканий. Готовых решений в маркетинге нет!

Маркетинг говорит нам: «Развивайте продукты и решения для клиентов». Развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг. Развивать – значит выводить свои продукты на новый потребительский уровень.

развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг, развивать – значит выводить продукт на новый потребительский уровень

20 лет назад запросы потребителей были более чем скромны. 10 лет назад запросы подросли вместе с ростом благосостояния людей и многочисленными примерами, что еще можно захотеть за свои деньги. Сегодня мы наблюдаем современный уровень «хотелок» наших соотечественников. Прискорбно наблюдать, что некоторые производители застряли в эпохе 90-х или начале 2000-х.

Те же, кто старается держаться в тренде развития технологий и инноваций, не всегда могут порадовать нас грамотными маркетинговыми ходами. Периодически наблюдаем маркетинговые казусы. Акции, в которые забыли добавить цель, здравый смысл и глубокое понимание матчасти.

В силу профессионального интереса обращаю внимание на различные маркетинговые «ляпы». Их много в рекламе и промоматериалах, не меньше и на упаковках известных брендов. Приведу один пример. Известный в нашей стране бренд «Простоквашино». Знакомая для многих бутылка молока с фирменной этикеткой.

Обычная этикетка, никаких призывов к действию. Но поворачивая бутылку, мы неожиданно натыкаемся на «кастрюльку» с акцией.

Для кого эта акция? Правильно, для нас с вами, потребителей. Акции должны побуждать совершать покупки в короткий период времени, вносить хаос и ажиотаж в наши ряды. Успеть купить – вот их девиз! Цель любой акции – увеличить продажи. Но разве мы, потребители, увидим эту акцию, когда стоят бутылки на полке в магазине и ничем не отличаются от аналогичного товара.

Основная обязанность маркетолога состоит еще и в том, чтобы любыми возможными способами увеличить доход компании. О чем думал маркетолог, разместив анонс акции на тыльной части этикетки бутылки, там, где ее не видно? Может о том, что покупатель в магазине будет крутить бутылку и думать, а нет ли на этикетке, случайно, акции…. Или пустое место надо было чем-то заполнить. Возможно, было желание упростить труд производственников? Клеить одну этикетку на производстве привыкли, клеить две – для них уже перебор. Гадать здесь можно долго.

Но окончательно меня «убила» акция, которая длится 2,5 года . Сроки акции с 15 июля 2013 года до 31 декабря 2015. Это нонсенс! Сразу возникают три мысли. Выбирайте на свой вкус: 1) маркетолог с ленцой, проявляет активность раз в три года; 2) решили сэкономить на этикетках, запустив мега-тираж; 3) за столь долгий срок суммарная эффективность акции будет иметь выдающиеся показатели.

Я понимаю, на российском пространстве недостаточно компетентных специалистов: маркетологов, дизайнеров, бренд-менеджеров. Но проблема все же в политике конкретной компании. Проблема первых лиц предприятия. Уровня их маркетингового мышления и понимания важности инвестировать в знания и компетенции.

Хорошая новость – специалисты есть. Плохая – они достаются не всем работодателям, а только тем, кто действительно желает их найти. Тем, кто готов вкладываться в их поиск, профессиональный рост и не жалеет ресурсов для решения специалистами своих задач.

Люди – главный наш ресурс, который обеспечит грамотные маркетинговые коммуникации с клиентами и высокую эффективность вашего бизнеса.

Труба – это образ бизнес-процесса, в котором создается потребительская ценность для клиента. На входе в трубу заказы клиентов, на выходе – удовлетворенная потребность клиентов и прибыль компании.

Рассказать друзьям