Гульчевская наталья. Что такое коучинг команд? Для чего нужен коучинг

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

В современных организациях основной акцент делается на то, чтобы достичь большего при использовании минимального ресурса. Кроме того, постоянно растет роль командной работы в процессе улучшения бизнес-показателей. Более половины специалистов в области управления персоналом уверенно заявляют, что в их организациях эффективность командной работы в большей степени определяет успех компании, нежели индивидуальная эффективность работников. Тем не менее, если проанализировать планы развития, мы видим довольно противоречивую картинку: доля на обучение команд в бюджете на развитие несравнимо меньше того, что организации готовы инвестировать в развитие навыков отдельных сотрудников (пусть и массово). Неудивительно, что командная эффективность по-прежнему остается камнем преткновения во многих компаниях.

Сегодня мы хотим обратить ваше внимание на один из достаточно новых для Украины методов развития команды. Это коучинг команд.

Безусловно, коучинг уже не является диковинкой для украинского HR. Многие компании успешно используют эту практику для развития компетенций сотрудников и повышения эффективности труда. Однако в большинстве случаев речь идет о персональной работе. Во многом невысокая востребованность командного коучинга в Украине обусловлена короткой историей его применения в нашей стране и недостаточной осведомленностью о самом процессе. Чем занимается командный коуч? Что происходит во время командных коуч-сессий? Каких результатов ожидать от этой практики и в каких случаях она будет максимально эффективной? Как отличить командный коучинг от других видов командной работы? В этой статье мы предлагаем вам ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о коучинге команд.

В чем ценность командного коучинга и каковы функции коуча?

Говоря о командном коучинге, «эффективность» является ключевым понятием, которое определяет его ценность.

Задача командного коуча – повысить эффективность работы команды в целом.

Прибегнув к максимальному обобщению, можно выделить три основных результата, к которым стремится коуч, работая с командой:

1. Объединение команды на уровне ценностей.

2. Создание атмосферы, в которой идет постоянный поток идей.

3. Выработка навыка работы в формате конечного результата (т. е. с фокусом на конечную цель).

Для того чтобы достичь этих целей, коуч работает с четырьмя основными аспектами командного взаимодействия: содержанием, структурой, процессом и формой. Каждый из этих аспектов напрямую влияет на производительность команды, на ее умение быстро найти и принять необходимые решения, вовлечь всех ее членов как в процесс поиска, так и в последующую реализацию намеченных планов. Давайте попробуем разобраться, в чем конкретно состоит эта работа.

Прежде всего коуч работает с задачей, которая стоит перед группой. На протяжении всего командного взаимодействия коуч следит за тем, чтобы групповая активность была устремлена в сторону разрешения поставленных задач, сохраняя фокус и нацеленность на результат. Такой подход значительно снижает время поиска и принятия решений.

Коуч также несет ответственность за структуру командной работы. Задача коуча – следить за тем, чтобы направление коммуникационных потоков максимально способствовало достижению общего результата. Он помогает группе расставить акценты и осознать ценность своих решений. А это очень важно для создания самообучающейся команды.

Работая с группой, коуч следит за процессом: анализирует и помогает команде улучшать взаимодействие между собой, сохранять благоприятный рабочий климат, эффективно справляться с групповыми заданиями.

При этом коуч не является непосредственным участником предметной дискуссии, он не предлагает конкретные решения, стимулируя постоянный самостоятельный поиск.

Наконец, коуч работает с формой: следит за деятельностью в целом, является элементом командной осознанности. Он позволяет команде в любой момент взглянуть на себя со стороны, оценить качество ее работы и слаженность действий.

Кроме того, одной из основных ценностей в работе коуча является умение поддерживать диалог. Выступая посредником в командном обсуждении, коуч помогает членам группы слушать друг друга, принимая различные точки зрения и исследуя варианты решений. Это не только помогает увидеть новые грани проекта и найти дополнительные смыслы в нем, но и способствует установлению уважительных поддерживающих рабочих отношений внутри команды.

В каких случаях может понадобиться командный коучинг?

Командный коучинг может быть эффективным в широком спектре запросов и на разных этапах развития организации.

Он применим там, где ключевую роль играет эффективность взаимодействия между членами команды, где необходимо совершить качественный скачок к новому этапу рабочих отношений между ее участниками или найти общее решение в минимальные сроки.

Чаще всего коуча привлекают, когда:

1. Команда определяет основные цели своей работы или договаривается о будущем (особенно на этапе основания бизнеса).

2. Команда работает над созданием видения и миссии, определением ценностей.

3. Необходимо разработать общую стратегию.

4. Перед командой стоит задача, с которой она не сталкивалась ранее (например, внедрение изменений, кризис-менеджмент).

5. Есть необходимость в развитии лидерских компетенций и формировании навыков взаимодействия в команде.

Каких результатов ожидать от командного коучинга?

Прежде всего стоит оценивать непосредственно изменения в эффективности работы команды: качество и количество выработанных идей, скорость принятия решений, насколько задействован потенциал всех членов команды, уровень их вовлеченности в процесс и приверженности достигнутым договоренностям. Кроме этого, при системном коучинге вы можете рассчитывать на формирование устойчивых навыков и моделей поведения (как у лидера, так и у других членов команды), которые проявятся во всех четырех аспектах командного взаимодействия, а именно:

Команда научится сохранять нацеленность на задачу и максимально эффективно использовать время на обсуждение;

Команда выработает четкие правила взаимодействия и принятия решений;

Каждый член команды будет заинтересован в том, чтобы сделать максимальный вклад в достижение общего результата, и сохранит приверженность достигнутым договоренностям;

Решения команды будут основываться на ценностях и целях более высокого порядка, что обеспечит единство и приверженность;

Команда освоит навыки групповой рефлексии, перейдет на уровень самообучения;

Будет сформирована эффективная лидерская модель поведения в команде.

Как отличить командный коучинг от других видов командной работы?

Стоит отметить, что командный коучинг и фасилитация часто рассматриваются как синонимические понятия. Тем не менее, с нашей точки зрения, существует различие между этими видами работы. Основная задача при фасилитации – создание условий для диалога. Фасилитатор сфокусирован исключительно на процессе (ключевое слово) прояснения задач и принятия решений. Коучинг же добавляет новые аспекты в работу с командой: предоставление обратной связи, иногда даже конкретных рекомендаций (в рамках достигнутых ранее договоренностей), проецирует работу команды на различные уровни задачи. Коучинг требует большей подготовки от специалиста, более глубокого понимания групповых процессов.

Должен ли коуч быть экспертом в сфере деятельности клиентской компании?

На этот вопрос нельзя ответить однозначно. С одной стороны, для качественного выполнения своих прямых функций коуч должен иметь развитые навыки работы с содержанием, структурой, формой и процессом командного взаимодействия. Это его основные компетенции, и судить о профессионализме коуча (именно в такой роли) стоит исходя из их оценки. Тем не менее вы должны быть уверены, что между специалистом и командой не возникнет языкового барьера. Если предстоящая дискуссия предполагает активное использование специализированной лексики, обсуждение сложных для непосвященного человека понятий и систем, коуч обязан четко ориентироваться в них. Вряд ли менеджер по продажам сможет эффективно работать с командой системных интеграторов, которые ищут свежие идеи для предстоящих проектов.

Есть ли примеры успешных проектов с использованием командного коучинга?

Безусловно, да. Предлагаем вам бизнес-кейс группового коучинга в мультинациональной компании.

Команда участников состояла из шести топ-менеджеров, а также генерального директора. Официальная цель командного коучинга – разработать общее видение развития организации на ближайший год. При этом заказчик в лице генерального директора также озвучил дополнительные цели: объединить команду вокруг целей компании и сплотить участников, т. к. внутренние коммуникации по горизонтали были слабыми. Однако в процессе коучинга стала очевидной еще одна потребность: недавно назначенный генеральный директор был иностранцем, и это накладывало свой отпечаток на взаимодействие внутри команды. На тот момент организация находилась на втором месте по доле рынка и дела у нее шли хорошо. В то же время такая отстраненность среди управленческого состава могла пагубно сказаться на бизнес-результатах. Стоит отдать должное генеральному директору, который изначально не рассматривал свою кандидатуру на роль ведущего этих встреч, поскольку осознавал, что команда лучше воспримет нейтрального специалиста извне. Кроме того, авторитарный стиль управления гендиректора мог подавить инициативу и креативную составляющую, которая так необходима в процессе разработки общего видения.

Начало коучинга команды сложно было назвать гладким. Все вышеперечисленные признаки отстраненности проявились с первых минут взаимодействия. Однако через некоторое время коучинговые методы привели к намеченным целям. Было заметно, что нейтральность коуча приятно удивила участников – видимо, они ожидали, им снова будут говорить, что нужно делать. Тот факт, что коуч лишь озвучивал эффективные вопросы и предлагал команде вместе генерировать эффективные решения, договариваясь в процессе, позволил каждому участнику полностью погрузиться в процесс создания лучшего будущего компании. Стоит отметить, что генеральному директору не сразу было комфортно в роли общающегося на равных участника, но со временем это прошло. Конструктивный и динамичный формат диалога позволил каждому руководителю выложиться на полную и внести свой вклад в бизнес-стратегию компании.

Результат удовлетворил всех участников. Видение было создано, банк идей, который в финале насчитывал десятки инновационных подходов, был аккуратно законспектирован, приоритеты в развитии компании были определены и приняты к сведению каждым членом команды. Генеральный директор был настолько вдохновлен результатами, что назвал листы с информацией «золотом», понимая всю уникальность интеллектуальной собственности, которая была создана. Сложно сказать, что было более ценным в результате работы: листы с записями или тот новый дух единства, который было просто невозможно не заметить под конец командного коучинга. Это было видно не только по потеплевшей атмосфере, но и по новому, общему, взгляду на проблемы компании и их решения.

Такие примеры лишь в очередной раз убеждают в том, что люди обладают большим потенциалом, а потенциал команды сотрудников, объединенных единым видением, просто огромен.

Как найти хорошего командного коуча?

На этот вопрос тоже нет однозначного ответа. В Украине пока отсутствуют профессиональные сообщества, которые опекались бы вопросами качества и стандартизации коучинговых услуг. Следовательно, придется во многом полагаться на свои знания при оценке потенциальных коучей, а также на рекомендации коллег и клиентов. В любом случае профессионализм коуча будет определяться двумя основными факторами: уровнем владения технологией и личным опытом ее использования.

Мы очень надеемся, что эта статья поможет вам разобраться в том, что собой представляет командный коучинг и к каким изменениям он может привести. Однако ничто не заменит личного опыта, поэтому обязательно поинтересуйтесь возможностью увидеть коуча в деле, например, в демонстрационной сессии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский гуманитарно-экономический институт

Тверской филиал

Кафедра общегуманитарных дисциплин

Реферат

«Виды коучинга. Этапы и содержание коучинга »

Выполнила:

Студентка группы П 552 ТФ МГЭИ

Хандамирян Ани Арамаисовна

Проверила:

Рубцова Надежда Евгеньевна

Тверь - 2017 год

Виды коучинга

коучинг менеджмент бизнес карьерный

В настоящее время существуют несколько классификаций (видов) коучинга. Основная классификация, которой придерживаюсь я, построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров (клиентов), с которыми одновременно работает коуч, и масштабами «среды», вовлеченной в этот процесс. Исходя из этого основания, коучинг бывает:

1. Индивидуальный.

2. Групповой (командный).

3. Организационный.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных видов коучинга.

1. Индивидуальный коучинг

Данный вид коучинга - это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг - очень тонкий процесс и посторонние звуки, звонки, запахи будут отвлекать внимание партнера (клиента). В ходе работы с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.

Этот вид коучинга может затрагивать различные сферы жизни: бизнес, карьера, семья, взаимоотношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.

Коучинг «один на один» может быть разовой встречей или системным процессом. Все зависит от потребностей самого клиента. Если нужно решить 1-2 относительно «несложных» вопроса, то это займет от 1-2 до 8 сессий , если же клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то необходимо использовать системный подход. Для этого необходимо работать с коучем 1-2 раза в неделю в течение более длительного срока. Как правило - это 10 сессий и более .

2.Групповой (командный) коучинг

Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Да как же это возможно?!» - спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель , задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.

Командный коучинг , как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.

3. Организационный коучинг

Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевым лицом организации, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом. Это вопросы о том, что уже достигли люди и организация, о том, чего они могли бы достигнуть к сегодняшнему дню. И самое главное - о том, что поможет им сохранить свое лидерство завтра.

Кардинальное отличие организационного коучинга от других его видов состоит в том, что он затрагивает интересы всей организации (компании), а не отдельного подразделения (группы людей) и проводится как с первыми лицами компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Не секрет, что личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации.

Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют множество видов коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и т.д.

Лайф-коучинг -- индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения, творческая самореализация).

Коучинг первых лиц (Executive-coaching , VIP-coaching) -- персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг -- работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей данного подразделения (компании) и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).

Карьерный коучинг -- помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану развития.

Для кого-то коучинг - это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни.

Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.

Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.

Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство - это врожденное качество, другие - что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.

Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют. Или наоборот -- руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем -- зависит успех и будущее компании.

Этапы и содержание коучинга

Первый этап коучинга -- это наблюдение за поведением сотрудника, которому, на ваш взгляд, нужна поддержка. Менеджер-коуч должен сам быть уверенным в том, что он правильно оценивает ситуацию, поведенческие проявления и набор компетенций, которыми обладает подчиненный. На этом этапе крайне важно увидеть как сильные, так и слабые стороны работника, а также оценить, какое влияние его поведение оказывает на окружающих и на его способность достигать поставленные перед ним цели.

На этом этапе, пожалуй, самое главное удержаться от оценочных суждений, например, таких:

Анна -- активный «сопротивленец» переменам;

Алексей никогда не сможет делегировать ответственность своим подчиненным.

Подобные суждения никогда не помогут дойти до первопричин проблем, какими в вышеописанных случаях могли бы быть:

· непонимание целей изменений, стартовавших в организации;

· повышенное чувство ответственности за результат и нехватка времени на обучение и информирование подчиненных.

Один-два случая проявления некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения могут заставить сделать ошибочные выводы, поэтому коучу необходимо несколько раз проверить свою гипотезу.

Здесь очень важно быть внимательным ко всем симптомам организационной проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили.

К примеру, такие фразы как «Он, может быть, и справится…» или «Спасибо за то, что вы мне рассказали о проблемах отдела работы с клиентами, но мне это не интересно…» могут свидетельствовать о том, что в первом случае у вашего подчиненного недостаточно навыков и знаний, чтобы выполнить ту или иную работу, а во втором -- работник не понимает, сколь важны кросс-функциональные связи в организации, особенно, при реализации проектов долгосрочных широкомасштабных перемен.

Вторым этапом эффективного коучинга должна стать беседа с подчиненным, проводимая скорее в стиле диалога, а не дебатов. До того как приступить к беседе, необходимо ясно себе представить ее цель и возможные последствия. В качестве результата дискуссии может быть разработан план действий как подчиненного, так и коуча, который в перспективе должен привести к повышению результативности деятельности работника, которому требуется коучинговая поддержка.

Менеджер-коуч будет раз в две недели со своим подопечным обсуждать, насколько они продвинулись к успеху Первый и самый важный шаг данного этапа -- проговорить и придти к согласию относительно того, какую цель подопечный коуча стремится достичь. Задача коуча -- выявить все возможные несоответствия и существенные преграды с помощью все тех же открытых вопросов.

· Каким путем Вы идете к цели?

· Есть ли какие-либо цели, с которыми вам внутренне сложно согласиться?

· Какие препятствия мешают вам двигаться к цели так быстро, как хотелось бы?

Здесь также могут помочь и закрытые вопросы, позволяющие коучу уточнить, насколько правильно он «услышал» своего подопечного.

Если коуч и его подопечный достигли соглашения, что далее они идут вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом и та и другая сторона должны быть уверены в том, что они слышат, понимают друг друга и, что самое главное, считают такой путь достижения цели важным и необходимым.

Обратная связь в коучинге -- понятие гораздо более емкое, чем в менеджменте.

Оно обязательно подразумевает наличие единых целей и эмоционального взаимопонимания.

Часто менеджеры-непсихологи попадают в одну из тривиальных ловушек -- при регулярных встречах оценивают не поведение и его последствия (к примеру, то, как сопротивляющийся переменам работник негативно настраивал своих коллег, представляя им превратную информацию о планах руководства), а конкретную личность («Нерадивый Иванов», «Саботажник Петров»).

Описывая поведение работника, менеджер-коуч должен олицетворять собой желание поддержать, помочь преодолеть сложности, идти дальше вместе. Особенно поддержка и доверие важны, когда в компании реализуются проекты, которые нигде и никогда ранее не внедрялись, и сам менеджер на все 100% не был уверен, что поведение его подчиненных необходимо менять так, а не иначе. В подобных беседах и диалогах и коуч, и его подопечный обретают почву под ногами, чтобы сделать еще шаг вперед, в неизведанное.

Более того, чтобы не становиться «психологом-дилетантом», рекомендуется меньше внимания уделять обсуждению вопросов «Почему» или «Зачем» и гораздо больше -- тому, что именно делает или делал «подопечный» коуча.

· Попробовали ли вы это…?

· Как вы думаете, каково будет наилучшее решение?

· Что, по вашему мнению, произойдет, если вы …?

· Вы попробовали и у вас не получилось. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно так?

· Если бы вы смогли вернуться к тому совещанию, что бы вы сделали по-другому?

Подопечный менеджера-коуча должен чувствовать, что у него есть «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергия не пропадают зря, что его пробы и ошибки -- это пробы и ошибки и его руководителя, и организации в целом, ступившей на путь преобразований. Подчиненный ни в коем случае не должен «защищаться» от критических ремарок, а менеджер-коуч -- «нападать». Поиск причин возникших проблем должен восприниматься как общее дело, и у обеих сторон процесса должно возникнуть ощущение, что проблема не коренится в одной из них, она -- в стороне, и на нее должны быть направлены усилия и каждой из сторон. А для этого коучу необходимо концентрироваться только на существенных для бизнеса и/или команды отклонениях, а также вознаграждать своего подопечного за его открытость и желание решить проблему хотя бы в форме простого «Спасибо».

Менеджер-коуч поймет, что продуктивное единодушие достигнуто, если:

· подчиненный будет достаточно легко выражать несогласие либо предлагать альтернативные решения;

· если предложения работника будут касаться решения проблемы как таковой, а не отдельных «виноватых», что часто происходит в России, к примеру, где укоренилась глубоко в сознании бывших Homo Советикус «презумпция виновности».

Обязательным этапом коучингового сотрудничества являются сессии обратной связи, и здесь обязательно выявление и вознаграждение тех «маленьких побед», которые демонстрируют, что подопечный не сбился с пути достижения поставленных целей. В ряде случаев, особенно тогда, когда мы говорим о вовлечении людей в процесс пионерных изменений, на этом этапе возможно и изменение плана действий, корректировка с обоюдного согласия пути в будущее.

· менеджеру-коучу необходимо сфокусироваться на тех улучшениях деятельности подопечного, которых он сможет достичь в будущем. Критика того, что сейчас идет «не так» в коучинге не только не приемлема, но и губительна;

· необходимо сократить время между наблюдением некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения и беседой с подчиненным, посвященной возможным корректировкам поведения;

· стоит избегать обобщений «Вы хорошо поработали», «Вы справились с непростой задачей» и т.д., сообщение должно быть более конкретным и точно отражающим специфику реальной ситуации.

Директивный и поддерживающий стили коучинга. Выделяют два основных вида коучинга «низших по званию» -- директивный и поддерживающий. Если директивный коучинг применим к новому сотруднику, пришедшему в компанию извне, то поддерживающий -- к вашим подчиненным, которые демонстрируют достаточно высокий потенциал и смогут в перспективе занять новую для них должность или взять на себя новые зоны ответственности, если вы как менеджер готовы им делегировать определенные полномочия либо хотите вовлечь их в процесс перемен, и им потребуется при вашей поддержке осваивать terra incognita -- новые навыки, технологии, идеи. Продемонстрируем эти два подхода с целью выявить особенности поддерживающего коучинга, являющегося незаменимым инструментом лидера изменений.

Если среди подчиненных менеджера-коуча появляется самоотверженный сторонник планируемых изменений, рекомендуется не только вознаграждать его за успех и способствующее продвижению перемен поведение, но и стараться подвигнуть его к использованию своего позитивного опыта в целях коучинга остальных членов команды.

Как правило, для удержания подобных людей лучше продумать возможные пути развития его/ее карьеры, о чем также лучше откровенно побеседовать, настроив подопечного на выявление и анализ потенциальных сложностей и барьеров на пути к новой позиции в организации.

Коучинг подчиненных руководителем принесет успех только при выполнении следующих условий.

Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.

И та, и другая сторона чувствуют свою ответственность за результат, к которому они стремятся. Согласно Дж.К. Смарт, менеджеры «должны работать с коучингом как с процессом поддержки/помощи, а не управления подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором -- на его подопечном).

И у коуча, и у его подопечного велико желание учиться и совершенствоваться.

Менеджер-коуч будет стараться быть, насколько это возможно, беспристрастным, однако в реальности, крайне сложно бывает избавиться от «влияния» своей точки зрения, поэтому наилучший выход -- заранее сказать себе, что имеют право на существование и другие точки зрения, другие убеждения.

Коучинг руководителей высшего звена Индивидуальная работа с первым лицом с самого начала его работы в организации обеспечивает его личностные изменения, которые послужат толчком, отправной точкой для организационных перемен. Трансперсональный коучинг имеет своей целью именно трансформацию, кардинальные изменения личности, без которых невозможна трансформация организации.

Во время первых встреч профессионального коуча и топ-менеджера обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов, какая роль отводится консультанту. Усилия консультанта-коуча направлены на то, чтобы выявить подлинную потребность его высокопоставленного клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать руководитель высшего звена. На вопрос: «Если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что тогда?» -- можно услышать ответ: «Будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию даже трансляционных изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов менеджера.

Именно во время этой работы первого лица со своими ожиданиями при поддержке коуча и определяется возможный путь развития бизнеса. Если четко формулируется необходимость именно радикальных изменений, если осознается имеющийся «кризис», хотя внешне все может быть благополучно, если есть готовность рисковать, какое-то время нести неизбежные потери, если действительно «так дальше жить нельзя» и есть четкое видение того, как «жить надо», то можно двигаться дальше, к трансформации.

Уже во время первых сессий лидер принимает решения и начинает осуществлять конкретные действия. Только когда изменения в лидере становятся «читаемы» окружающими, можно перейти к следующим этапам.

По мере внедрения коучинг становится системным методом трансформации как организации, так и отдельно взятых сотрудников. Способность топ-менеджера подключать к работе своих подчиненных и иметь ясное представление о цели и методах, необходимых для осуществления изменений, -- его ключевые факторы успешности.

Приглашая сегодня профессионального коуча, руководители высшего звена чаще всего ставят следующие задачи:

· улучшить систему коммуникаций и связанных с ней навыков;

· повысить ментальные способности, найти нестандартные решения;

· получить поддержку для преодоления кризисного периода;

· расчистить путь для значительных организационных изменений;

· определить необходимость в обучении специальным навыкам и компетенциям;

· поддержать топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;

· усовершенствовать систему отчетности по организации;

· стимулировать изменения и инновации;

· сформулировать и внедрить миссию и видение;

· усовершенствовать работу ключевых команд на предприятии.

Список литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М., 2007.

2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. - СПб., 2007.

3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. - СПб., 2008.

4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. - Самара, 2007.

5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С-Пб.: Речь, 2008.

6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2008.

9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. - 2003. - №1.

10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. - 2007. - №7.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации. Краткая история коучинга, сферы применения, принципы, содержание, основные задачи. Отличие коучинга от всех видов консультирования. Профессиональный бизнес-коучинг, его разновидности.

    курсовая работа , добавлен 07.03.2012

    Периодизация социальной концепции коучинга. Его особенности и отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Коучинг как инструмент управления поведением персонала организации. Актуальные направления применения и развития коучинга.

    дипломная работа , добавлен 08.12.2011

    Коучинг: сущность, виды, роль и значение в системе управления персоналом. Отличительные черты коучинга от наставничества. Характеристика деятельности и кадрового состава ООО "Интерос"; направления эффективности внедрения технологий коучинга в компании.

    курсовая работа , добавлен 12.05.2014

    Понятие и сущность коучинга, его основные задачи и принципы. Понятия наставничества, тренинга, консультирования и линейного менеджмента. Краткая характеристика ЗАО "Промо Группа Новосибирск". Анализ проведения тренингов, мероприятия по внедрению коучинга.

    курсовая работа , добавлен 15.01.2011

    Основа и инструменты коучинга. Обзор и анализ обширной практики коучинга в российских компаниях, особенности этапов его проведения. Практические моменты работы и результаты применения коучинга. Сфера эффективного использования коучинга в настоящее время.

    реферат , добавлен 04.05.2010

    Роль человеческого фактора в организации. Изучение коучинга как инструмента для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Достоинства применения коучинга в профессиональной деятельности. Кадровая политика ОАО "Сургутнефтегаза".

    презентация , добавлен 04.05.2017

    Понятие коучинга и его основные виды. Вопросно-ответный метод для формирования осознанности и ответственности у клиента. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации. Определение пути для достижения профессиональных и личных целей.

    контрольная работа , добавлен 30.09.2016

    Новые прогрессивные формы и способы обучения и развития персонала. Понятие и история возникновения коучинга как стиля управления, его уникальность, процесс работы и достоинства. Управленческая решетка Блейка и Моутон. Коучинг в компании "Мэри Кэй".

    реферат , добавлен 27.11.2014

    Определение и оценка возможности влияния бизнеса на развитие государства посредством эволюции сотруднических отношений между сферой бизнеса и политикой. Положительные и отрицательные стороны GR коучинга и GR менеджмента, перспективы его развития.

    дипломная работа , добавлен 05.07.2017

    История появления коучинга как новой формы консультационной поддержки. Его сущность, модели, виды, задачи. Основные плюсы данной технологии, ее значение в области организационного развития. Эффекты, полученные от применения тренинга в некоторых компаниях.

Перейти к регистрации

Современные методы управления и коммуникаций!

Ни один успешный продукт или компания не строятся на способностях только одного человека.
Менеджмент - это искусство мотивировать и вдохновлять команду на достижение цели. Каждый из нас знает на своем опыте, как отличаются группа людей и сильная команда. Но что составляет основу сильной команды? Как мы можем последовательно выстроить результативную команду? Сегодня больше, чем когда-либо, способность тренировать командное мышление является ключевым навыком в управлении проектами.

Аудитория тренинга

Лидеры бизнеса, руководители всех уровней (руководители отделов, менеджеры среднего звена, топ -менеджеры), которым необходимо использовать потенциал и ресурсы проектной команды для эффективного достижения целей компании.


Сертификационный тренинг Международного Эриксоновского Университета коучинга.


Цели и задачи тренинга

Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.
Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческие ресурсы.
Управлять командными процессами - стимулирование инновационного мышления через динамические паттерны групп, команд и организаций
Навыки создания совместного видения и плана действий.
Навыки вовлечения сотрудников в проектную работу.
Работа с ресурсами собственного стиля руководства.
Освоение новых методов управления проектными командами.
Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения корпоративных результатов.
Навыки повышения инициативности сотрудников и способы достижения поставленных целей.

Темы, освещаемые в тренинге:

Раздел 1. Введение в тренинг. Управление проектами и коучинг в современной организации.

Важность командной работы. Как осуществляется фасилитация команды.
Командный интеллект, командный разум, эффект взлета результативности.
Типы управления командами .

Раздел 2. Техника принятия командных решений:

Чем команда отличается от группы?
Стили руководства. Их преимущества и недостатки.
Как ускорить принятие эффективного командного решения?
12 вопросов Gallup International и их использование для диагностики мотивации в команде.

Раздел 3. Как ставить командные цели:

Каковы критерии эффективной формулировки целей?
Как повысить качество работы через цели которые: позитивны, подконтрольны, SMART и экологичны.
Распределение приоритетов.
Командный договор - на проект и на встречу.
Четыре стадии планирования проекта: вдохновение, внедрение, мотивирование и завершение проекта.

Раздел 4. Принципы организации проектной команды: Что используют лучшие менеджеры при работе в проектной команде?

Основные принципы, необходимые для достижения успеха в проектной работе.
Парадоксы управления проектной командой - как внедрить изменения?
Как люди вовлекаются в то, что делают и в то, чего хотят?
Ключевые навыки вдохновения и рамка результата.

Раздел 5. Навыки построения отношений:

Виртуозные навыки раппорта.
Методы восстановления раппорта.
Как уменьшить вредное воздействие интриг и трудных отношений в коллективе.

Раздел 6. Коучинг команд. Как задавать Великие вопросы:

Что такое поощряющий диалог?
Что нужно спросить у группы, чтобы она получила максимальную пользу?
Техника задавания вопросов по логическим уровням.
Какие вопросы максимально мотивируют людей?
Как с помощью вопросов направлять ваших сотрудников к четким целям и результатам?
Когда нужно создавать мыслительные карты? Стратегии эффективного лидерства.

Раздел 7. Вопросы по нейрологическим уровням

Вопросы, соответствующие структуре работы нашего мозга.
Вопросы по главным деталям нашего плана.
Как усилить понимание навыков лидерства через принципы системности и баланса.
Как усилить свое понимание стратегий и целей через видение "большой картины".

Раздел 8. Стадии развития команд:

Стадии развития команд: тренинг - тестирование - коучинг - партнерство.
Как достигаются цели на каждой стадии?
Какой стиль руководства важен на каждой стадии развития команды?

Раздел 9. Повышение качества командного диалога:

Как сформировать командный диалог?
Какова роль лидера в команде?
Функции команды - стадии коучинга.

Раздел 10. Фасилитация команд - управление совещанием:

Роль руководителя в повышении эффективности работы команды на совещании.
Важные моменты в планировании совещания и в процессе совещания.
Мозговой Штурм - сердце командного диалога. Как сделать мозговой штурм максимально эффективным?
Создание Хартии команды.

Раздел 11. Создание командной истории:

Вдохновляющая метафора.
Для чего создается командная история?
Самая лучшая история про опыт командного взаимодействия.
Как сформулировать командную историю для этой проектной команды.

Раздел 12. Формирование ценностей команды:

Колесо ценностей, как инструмент поднятия мотивации.
Ключевые ценности команды
Как совместить индивидуальные ценности участников проекта?
Действия команды на основе самых ключевых ценностей.

Раздел 13. Формирование миссии:

Основные подходы к формированию миссии.
Какие ключевые характеристики должна содержать миссия?
Создание вдохновляющей миссии: какой она должна быть?
Что такое видение?
Усиление миссии через командное видение.

Раздел 14. Стратегия разработки проектов по методу Уолта Диснея:

Три разных уровня мышления.
Процесс планирования проекта по шагам: Мечтатель, Реалист, Критик.
Основные аспекты каждой стадии.
Как руководитель может провести команду по шагам?

Раздел 15. Разработка проекта в соответствии со стадиями развития:

Стадии развития мастерства.
Как люди учатся.
Характерные черты каждой стадии.
Действия руководителя на каждой стадии: формирование, концентрация усилий, медленный рост, быстрый рост, стабильность, прорыв, мастерство.
Сложности и ключевые аспекты каждой стадии развития проекта.

Раздел 16. Составление проекта. Анализ рисков:

Что делать, если план проекта не работает?
Картезианские вопросы.
Прояснение ситуации и выход из конфликта.
Как привести команду к новому комплексному решению?

Раздел 17. Создание рабочей атмосферы для проектной команды:

4 области, на которые руководитель обращает внимание
Создание четкой перспективы.
Создание значимых результатов и достижений.
Комфортная атмосфера.
Вовлечение сотрудников в смысл и долгосрочное влияние проекта.
Кто Ваши акционеры?
Создание баланса в четырех сферах.

Раздел 18. Подведение итогов проекта:

Каким будет лучшее подведение результатов?
Ключевые идеи для поощрения сотрудников
After Project Review, как инструмент обучения проектной команды.
Демонстрация эффективности в коротких вдохновляющих диалогах.
Использование формата самооценки.
Празднование успехов.
Использование проверочных списков для достижения успеха.

Раздел 19. Обратная связь в проекте:

Использование шкалы, критериев в процессе подачи обратной связи.
Механизмы подачи позитивной обратной связи.
Парадоксы обратной связи.
Мышление направленное на достижение успеха и мышление, направленное на поражение.

Подведение итогов, заполнение менеджерами плана личного развития навыков управления проектной командой.

Ваша компания или подразделение стоят на пороге изменений? Вы хотите совместно с командой сотрудников исследовать текущую ситуацию и создать единое видение будущих преобразований?

Необходимо найти наилучшие пути решения текущих и будущих задач? Причем, чтобы эти решения были не «спущены сверху», а предложены самими сотрудниками, повышая их вовлеченность, ответственность и приверженность?

Ваш коллектив состоит из профессионалов, но не осознает себя как единую команду?

Здесь описаны некоторые типичные ситуации, в которых оптимальным решением будет проведение командного коучинга.

Командный коучинг — это не лекция-семинар, где дают новые знания, и не тренинг, где обучают новым навыкам. Коучинг — это специально организованный процесс, в котором раскрываются внутренние потенциалы Ваших сотрудников, происходит согласование ценностей и видения, и рождаются новые, наилучшие решения.

Возможны различные сценарии проведения командного коучинга, в зависимости от Ваших целей. Длительность и количество сессий также определяется темой, желаемыми результатами и возможностями заказчика.

Примеры сценариев командного коучинга:

Мозговой штурм по созданию единого видения наилучшего результата в определенной деятельности и конкретных шагов для его достижения

Ориентировочная длительность 4-6 часов.

Участники: сотрудники, непосредственно вовлеченные в данную тему и влияющие на достижение результата, управленческая команда.

Количество участников: от 8 до 40.

Сценарий:

2. Уточнение темы, определение областей, составляющих тему (от 4 до 8), временного периода (квартал, год, и т.д.)

3. Групповая работа — по каждой области описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период — максимально конкретное, с качественными и количественными показателями. Презентация групп.

4. Групповая работа. Оценка текущего состояния по каждой из областей по шкале от 1 до 10. Визуализация оценки всех групп. Дискуссия.

5. 4 этапа мозгового штурма по группам с использованием методов Уолта Диснея и World Cafe.

6. Презентация результатов мозгового штурма.

7. Подведение итогов. Усиление осознания ценности проделанной работы и значимости участников.

Сессия по усилению командного духа и определения своей Миссии

Длительность: 2 — 2,5 часа

1. Усиление командного духа, создание единого видения командных ценностей.

2. Совместное формулирование вариантов Миссии данного подразделения (компании), по Пирамиде логических уровней

3. Групповая работа. Метафорическое представление Миссии

Сессия по определению показателей наилучшего результата для подразделения (компании)

Желательно проводить после сессии по определению ценностей и Миссии.

Длительность: 2 — 3 часа

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 6 до 20

1. Определение областей, из которых состоит деятельность

2. По каждой из областей описание наилучшего результата (на 10 по шкале от 1 до 10) на выбранный временной период. Конкретизация по качественным и количественным показателям.

3. Определение текущего положения по каждой из областей.

4. Предложения по конкретным действиям, которые смогут продвинуть от текущего положения к желаемому.

5. Фиксирование договоренностей по конкретному плану действий (ответственные, сроки)

Коучинг в активном тимбилдинге

Длительность: 1 день (2 — 4 часа тренинга + развлекательная программа)

Участники: сотрудники одного подразделения (компании)

Количество участников: от 10 до 80

Коучинг может преобразовать и добавить глубины даже в стандартный веревочный курс! Ведь каждое испытание, которое совместно проходят участники — это живой опыт взаимодействия. Коуч, задает команде вопросы, проясняющие командные ценности, стратегии решения задач, и как этот опыт можно использовать для будущего.

Примеры тренингов командообразования с элементами коучинга — и

Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.

Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов - самообучающаяся организация - возможна именно с этой технологией XXI века.

Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг - это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг - «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.

1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка - 70% успеха командного коучинга.

  • Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
  • Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
  • Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
  • Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
  • Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
  • Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
  • Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости - проектор.

2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания - умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга - отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча - задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.

4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Или «красная» - «армия», «серый» - «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть - расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Примеры игр - ледоколов:

  1. «Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
  2. «Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
  3. «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
  4. «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
  5. «Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем - второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
  6. «Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
  7. «Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
  8. «Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
  9. «Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
  10. «Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
  11. «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
  12. «Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
  13. «Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
  14. «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
  15. «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
  16. «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
  17. «Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:
  • бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
  • теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
  • побежали квадратиками;
  • в косую линеечку;
  • столбиком;
  • всмятку и т. п.

Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:

  • Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
  • «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
  • Поощрять любые нестандартные идеи
  • Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
  • Снять привычные роли и маски
  • «Добыть» энергию и энтузиазм
  • Повысить уровень доверия
  • Настроиться на «волну» сотрудничества

5. Поощрение среды «я начальник - ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча - помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.

6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.

7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:

  • Все идеи поощряются.
  • Нет критике, оценке и негативным суждениям.
  • Важно количество, а не качество.
  • Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
  • Весело и с удовольствием.

Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.

Рассказать друзьям