Нужна ли формализация при автоматизации бизнес-процессов? Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент.

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

Введение

Если проанализировать существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие, тем не эффективней оно начинает работать.

Функционально-ориентированные системы

Для начала следует охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие места. Структура практически любой организации включает генерального директора предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь) определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж, финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель, несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором. Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый занят своим делом - бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте, конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом, целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи) руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо. Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.

Процессно-ориентированные системы

Было сказано, что любое предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций, которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход - исходная точка для данных и выход - результат процесса.

Суть в том, чтобы разобраться во всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.

Это позволит в дальнейшем ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что существует методологии управления процессами, которые позволяют, как формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими затратами.

Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация ) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что меропри ятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

бизнес-процессов . Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или м етодики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

Табл. 1. План действий по методике FAST

№ п/п

Описание

Ответственный

Формулирование целей службы поддержки Руководитель подразделения
Руководитель службы
Анализ имеющейся документации, информации Менеджер по персоналу
Составление списка бизнес-процессов службы
Определение процессов для FAST
Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Разработка блок-схем бизнес-процессов Менеджер по персоналу
Определение плана мероприятий для реализации процессов Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Презентация руководству компании
Утверждение предложенных улучшений
Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Описание и документирование процессов Менеджер по персоналу
Информирование сотрудников подразделения о новых процессах Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки
Проведение оценки исполнения (
performance appraisal )
Руководитель службы
Менеджер по персоналу
Контроль соблюдения процессов работниками Руководитель службы
Обеспечение процесса постоянного улучшения Руководитель подразделения
В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.

2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе был и определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

  • Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
  • Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
  • Показатели удовлетворенности клиентов.

    После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

    Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проана лизировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

    Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

    1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.

    2. Организация оценки исполнения.

    3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).

    4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).

    5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).

    6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

    В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

    Рис. 2. Пример процесса реализации заявок


    ( )

    Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями


    (представлен в сокращенном виде )

    После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

    Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

  • организационная структура отдела;
  • блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
  • квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
  • стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

    Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки


    (представлена в сокращенном виде )

    Вес навыка для должности:

    Грейд 1

    Грейд 2

    Грейд 3

    Грейд 4

    Профессиональные навыки и знания
    Знания предметной области
    Описание тест-кейсов
    Описание тестового сценария
    Умение написать техническую спецификацию
    Проведение тренингов для заказчиков
    Знание и использование проектной методологии
    Общие навыки
    Коммуникационные навыки
    Навыки работы в команде
  • З адумывались ли вы когда-нибудь, почему ребенок из цивилизованного общества, отданный на воспитание в племя дикарей, никогда не вырастит математическим гением? Какими бы задатками он ни обладал, у него не будет достаточной теоретической базы, которая позволила бы ему за несколько лет освоить то, до чего человечество доходило веками. Именно способность человека сохранять, накапливать и передавать информацию позволила людям развиться до современного уровня. Эта схема применима и к работе отдельно взятой компании.

    Ответственность за организацию работы фирмы в первую очередь лежит на руководителе учебного центра, поэтому именно ему нужно заняться вопросами накопления и передачи знаний внутри школы, а также формализации процессов.

    Вы, наверное, много раз слышали, что «знания – сила», а «время – деньги»? Уверяю вас, так и есть. Большинство учебных центров пытается безуспешно решить вопрос с текучкой кадров. Если вам это пока не удалось, нужно, по крайней мере, быстрее вводить в курс дела новых сотрудников, чтобы их некомпетентность не сказалась плохо на работе и имидже школы. Кроме того, если вы всерьез займетесь организацией накопленных знаний, сотрудники станут реже увольняться – ведь им легче будет разобраться с новыми обязанностями и не нужно будет держать все в голове. Поверьте, администратор и так очень загружен: ему нужно помнить о множестве вещей – как только вы немного освободите его от лишней информации, он станет лучше выполнять свои обязанности.

    Тренинговые центры, курсы, мастерские, школы красоты – структуры творческие, часто живущие сегодняшним днем, работающие по нестандартному и изменяющемуся графику. Неудивительно, что все бизнес-процессы в фирме проходят стихийно, а при принятии решения сотрудники руководствуются интуицией. В делах таких школ, особенно маленьких, царит легкий творческий беспорядок.

    Итак, в большинстве учебных центров знания хранятся не в документах, а в головах у сотрудников. Эмпирическое познание должностных обязанностей и особенностей работы каждый раз начинается для нового сотрудника практически с чистого листа, ведь под знания не подведена никакая теоретическая база, часто они вообще не выражены вербально и слишком поверхностны, чтобы представлять какую-то ценность. График сотрудников учебного центра, как правило, сменный, и нового человека не успевают толком научить, как он уже остается один на один со слушателями, расписанием, рассылкой. Знания легко теряются, когда какой-нибудь сотрудник покидает компанию. Бывает и так, что существующие знания не используются, поскольку они не интегрированы в бизнес.

    Возможно, у вас уже есть сотрудник, на которого можно целиком и полностью положиться, он давно работает и помнит все, а в случае необходимости научит этому новичков. Да, таких людей нужно ценить, однако нельзя допускать, чтобы вся фирма держалась на одном человеке, его незаменимость может однажды пагубно сказаться на работе школы в целом, если он вдруг решит уйти.

    Как правильно организовать передачу знаний

    Если сотрудники часто сменяются, нужно не только переходить к новой кадровой политике, но и накапливать знания внутри фирмы. Это значит, что информация должна не просто передаваться устно, а прописываться, систематизироваться и складываться в общей базе данных. Знания должны быть структурированы. И если они разложены по папочкам на ваших полках и в компьютере – значит, в порядке они и в голове у сотрудников. Новичок теперь сможет изучить ряд документов и быстро вникнуть в суть работы. При правильной организации работникам достаточно знать, где уточнить ту или иную информацию, а не помнить все наизусть.

    Знания, которые нужно обязательно записывать в виде документов, а не рассказывать:

    1. Общая информация об учебном центре: история, миссия, кадровая политика.
    2. Обязанности сотрудника
    3. Схемы, представляющие алгоритм действий, необходимых для реализации конкретной задачи.
    4. Инструкции, необходимые сотруднику в работе.
    5. Часто задаваемые вопросы, советы и т. п.
    6. Схема, позволяющая быстро найти тот или иной документ.

    Неважно, какую форму представления материала вы выберите – существует множество программ, которые позволят нарисовать схему или записать текст. Не будет проблем и с загрузкой вашей базы знаний на сервер, чтобы каждый сотрудник имел к ней доступ онлайн. Главное – подготовить весь необходимый материал и постоянно следить, чтобы информация не устаревала, а также приучить всех сотрудников, записывать туда новые знания и обращаться к базе, если появятся вопросы.

    Формализация процессов

    Коснемся также вопроса формализации бизнес-процессов. В организации работы учебного центра (накоплении знаний, в частности) нужна структура.

    Многие школы сейчас начинают автоматизировать процессы, но не меняют при этом устаревшую схему работы. Для того чтобы что-то автоматизировать, нужно понимать принципы ведения бизнеса. Сначала нужно систематизировать и формализовать процессы, а затем их оптимизировать. Ведь автоматизация – один из инструментов оптимизации, но без предварительного приведения дел в порядок, она не будет достаточно эффективна.

    Когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет свои обязанности так, как сам их понимает. Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволит четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах.

    Формализация бизнеса – переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Но мало просто написать должностные инструкции по всем вопросам – важно донести их до сотрудников.

    Деятельность учебного центра состоит из конкретных задач, выполняемых сотрудниками. Каждая задача решается в несколько этапов (формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он действует согласно этой инструкции). Параллельно с описанием бизнес-процессов нужно проводить их оптимизацию, т. е. выбирать из множества вариантов самый эффективный.

    Когда основные процессы учебного центра описаны, возникает потребность в разработке типовых документов по планированию и финансовому учету. Примеры таких документов: бюджеты, планы, проекты.

    Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией.

    Формализация и описание бизнес-процессов позволят увидеть все «узкие места» деятельности учебного центра, сделать управление более гибким, регламентировать деятельность фирмы.

    Автоматизация процессов

    Желательно перевести в электронный формат постановку друг другу задач. Для этого учебному центру нужна какая-нибудь система электронного ведения бизнес-ежедневника. Если отсылать все друг другу письмами – со временем в них станет трудно ориентироваться, тяжело отследить историю вопроса. А ведь это тоже своеобразная база знаний.

    Как минимум, нужно делать таблички Excel, где будут указаны задача, ответственный, сроки и комментарии. В идеале нужно поставить автоматизированную онлайн-систему назначения задач с функцией напоминаний.

    Сейчас все больше школ стараются организовать свою работу так, чтобы рутинные функции за них делали . Автоматизируются запись на занятия, рассылки и т. п., в электронный формат переводятся расписание и . И это очень хорошо, поскольку у сотрудников появляется больше времени на изучение потребностей слушателей, разработку акций по продвижению школы, создание новых интересных курсов.

    Заключение

    Научитесь упрощать систему, а не наоборот. При правильном структурировании опыта учебного центра, организации бизнес-процессов и рядовой работник будет иметь больше шансов на успех, чем первоклассный специалист, работающий в фирме, где царит хаос.

    Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

    Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

    Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

    В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

    Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

    Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

    Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

    Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

    Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

    Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или методики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

    Табл. 1. План действий по методике FAST

    № п/п

    Описание

    Ответственный

    Формулирование целей службы поддержки Руководитель подразделения
    Руководитель службы
    Анализ имеющейся документации, информации Менеджер по персоналу
    Составление списка бизнес-процессов службы
    Определение процессов для FAST
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Разработка блок-схем бизнес-процессов Менеджер по персоналу
    Определение плана мероприятий для реализации процессов Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Презентация руководству компании
    Утверждение предложенных улучшений
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Описание и документирование процессов Менеджер по персоналу
    Информирование сотрудников подразделения о новых процессах Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки
    Проведение оценки исполнения (performance appraisal )
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Контроль соблюдения процессов работниками Руководитель службы
    Обеспечение процесса постоянного улучшения Руководитель подразделения

    В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

    Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

    1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
    2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

    Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

    На следующем этапе были определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

    • Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
    • Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
    • Показатели удовлетворенности клиентов.

    После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

    Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

    Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

    1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
    2. Организация оценки исполнения.
    3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
    4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
    5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
    6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

    В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

    Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
    ()

    Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
    (представлен в сокращенном виде )

    После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

    Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

    • организационная структура отдела;
    • блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
    • квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
    • стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

    Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
    (представлена в сокращенном виде )

    Вес навыка для должности:

    Грейд 1

    Грейд 2

    Грейд 3

    Грейд 4

    Профессиональные навыки и знания

    Знания предметной области

    Описание тест-кейсов

    Описание тестового сценария

    Умение написать техническую спецификацию

    Проведение тренингов для заказчиков

    Знание и использование проектной методологии

    Общие навыки

    Коммуникационные навыки

    Навыки работы в команде

    Управление временем

    Ориентация на заказчика

    Потенциал

    Способность к обучению

    Проактивность

    Инновационность

    Сертификаты

    221 NAV C/SIDE Introduction

    225 NAV Financials

    226 NAV Installation & Configuration

    Количество сертификатов

    Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

    План обучения сотрудника для подтверждения грейда 2

    Описание

    Приоритет

    Форма обучения

    Сроки

    Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

    Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

    Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

    В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

    Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

    Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

    Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

    Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

    Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

    Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или методики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

    Табл. 1. План действий по методике FAST

    № п/п

    Описание

    Ответственный

    Формулирование целей службы поддержки Руководитель подразделения
    Руководитель службы
    Анализ имеющейся документации, информации Менеджер по персоналу
    Составление списка бизнес-процессов службы
    Определение процессов для FAST
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Разработка блок-схем бизнес-процессов Менеджер по персоналу
    Определение плана мероприятий для реализации процессов Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Презентация руководству компании
    Утверждение предложенных улучшений
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Описание и документирование процессов Менеджер по персоналу
    Информирование сотрудников подразделения о новых процессах Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки
    Проведение оценки исполнения (performance appraisal )
    Руководитель службы
    Менеджер по персоналу
    Контроль соблюдения процессов работниками Руководитель службы
    Обеспечение процесса постоянного улучшения Руководитель подразделения

    В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

    Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

    1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
    2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

    Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

    На следующем этапе были определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

    • Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
    • Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
    • Показатели удовлетворенности клиентов.

    После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

    Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

    Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

    1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
    2. Организация оценки исполнения.
    3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
    4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
    5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
    6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

    В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

    Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
    ()

    Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
    (представлен в сокращенном виде )

    После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

    Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

    • организационная структура отдела;
    • блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
    • квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
    • стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

    Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
    (представлена в сокращенном виде )

    Вес навыка для должности:

    Грейд 1

    Грейд 2

    Грейд 3

    Грейд 4

    Профессиональные навыки и знания

    Знания предметной области

    Описание тест-кейсов

    Описание тестового сценария

    Умение написать техническую спецификацию

    Проведение тренингов для заказчиков

    Знание и использование проектной методологии

    Общие навыки

    Коммуникационные навыки

    Навыки работы в команде

    Управление временем

    Ориентация на заказчика

    Потенциал

    Способность к обучению

    Проактивность

    Инновационность

    Сертификаты

    221 NAV C/SIDE Introduction

    225 NAV Financials

    226 NAV Installation & Configuration

    Количество сертификатов

    Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

    План обучения сотрудника для подтверждения грейда 2

    Описание

    Приоритет

    Форма обучения

    Сроки

    Рассказать друзьям