Инструменты нематериальной мотивации персонала. Опыт работы по мотивации учеников к обучению

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой


Сейчас на рынке труда возникает сложное положение из-за дефицита квалифицированных специалистов во многих различных отраслях. Кроме того, ситуация осложняется падающей демографией страны. А для успешной компании, стабильный коллектив - залог стабильности компании в целом. Какими же средствами можно повысить эффективность системы управления и уменьшить уровень "текучки кадров"? В этом поможет такой инструмент, как система мотивации персонала.

Рассмотрим три основные системы: прямая материальная , косвенная материальная мотивация и нематериальная мотивация. Система прямой финансовой мотивации состоит из базового оклада и бонусов. Базовый оклад - это та часть заработной платы работника, которая не изменяется и является фиксированной.

Бонусы - переменная часть заработной платы работников, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямых материальных стимулов на самом деле являются не более чем система заработной платы. Неэффективная система оплаты, как правило, вызывает недовольство работника с размером и методом определения компенсации за свой труд, который может вызвать ухудшение результатов труда, а также падение или подрыв трудовой дисциплины.

Эффективная система вознаграждения основывается на компромиссе между работодателем и работником:

У сотрудника: заработная плата превышает сумму денег, необходимую для восстановления затраченных сил на свою работу (от индивидуальных потребностей). Если заработная плата, являются недостаточной, чтобы поддержать их индивидуальные потребности жизнеобеспечения, то негатив и недовольство в работе специалиста будет усиливаться, что сразу скажется на результатах его работы.

У работодателя: заработная плата сотрудников должна быть увязана с результатами его труда.

Здесь основная проблема: найти наилучшее соотношение в приведенном выше компромиссе между работниками и работодателями, чтобы заработная плата сотрудников стала реальным денежным эквивалентом результата каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Технология системы оплаты труда достигается путем выполнения следующих шагов: анализ рабочих мест (детальный анализ обязанностей сотрудника, условий труда и т.д.); исследования в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и производительностью; постановка принципов ранжирования должностей, в зависимости от сложности функций, обязанностей, условий, квалификации, опыта работы; создание тарифа квалификаций в соответствии с принципами руководящего состава; оптимизация внутреннего расписания компании, в соответствии с ключевыми показателями эффективности для каждого сотрудника.

Прямое введение системы оплаты труда. Косвенная материальная . Это т.н. компенсационный пакет (социальный пакет), предоставленный работником. Компенсационный пакет (социальный пакет) - это преимущества для сотрудников компании в зависимости от уровня своей должности, профессионализм, надежности и т.д.

В российской системе косвенных финансовых стимулов внедрились дополнительные безналичные компенсации работникам, их можно разделить на две части. Обязательное пособие (регулируется трудовым законодательством): оплата отпуска по болезни; оплата ежегодного отпуска; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательное пенсионное страхование.

Добровольные преимущества (не регулируется государством и используются работодателями на добровольной основе): Добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание сотрудников, пенсионеров, внештатных сотрудников; пенсионные накопления (компания выплачивает дополнительную пенсию, если работник проработал в организации в течении определённого времени); оплата времени болезни (некоторые компании дают сотрудникам отсутствовать до недели в год из-за болезни, без предоставления отпуска по болезни для работодателя); страхование жизни работников и членов их семей (компания обеспечивает страхование жизни работников и членов их семей за определенную сумму, бесплатно для работника); оплата дополнительных выходных дней (компания предоставляет оплачиваемый день в месяц для т.н. семейных обстоятельств); оплата дополнительных дней отпуска работникам; обучение, образование персонала; для ОАО - возможность приобретения акций компании; компенсация сотовой связи; доставка сотрудников на работу или плата за проезд; оплата расходов на реабилитацию сотрудников (оплата путёвок в санаторий или наличие корпоративного дома отдыха); оплата обедов; выплаты за детский сад для детей сотрудников; выплата за фитнес-клуб; предоставление займов и ипотечных кредитов;
и др.

Система косвенного финансового стимулирования уже давно и плодотворно используется на Западе, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Нематериальная мотивация.

Это совокупность внешних стимулов неденежного характера, которые используются в компании для поощрения успешного работника. Опыт показывает, что система оплаты труда и социальный пакет не всегда являются решающим фактором повышения интереса работников к работе в конкретной компании.

Примерами нематериальных стимулов можно отнести следующие льготы.

1. Традиционные методы нематериального стимулирования: предоставление возможности карьерного роста сотрудников; гибкий график работы (плановая система работы); приоритет при планировании отпуска работником; регулярные "горизонтальные" ротация кадров; упоминание имя сотрудника в реализации их проектов; предоставление места для парковки; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.д.; устные или письменные благодарности; проведение профессиональных конкурсов среди работников с награждением; тематический документ, описывающий внутренние работы с фото лучших сотрудников и информационные записки о них; Размещение отзывов клиентов в специальном стенде информации, где все сотрудники могут видеть их; публикация брошюры компании с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу или выхода на пенсию; Проведение корпоративных мероприятий.

2. Нетрадиционная нефинансовая мотивация (в отечественной практике используется редко): предоставление работникам дополнительных дней отдыха;
подарки сотрудникам на различные праздники, в зависимости от их интересов и увлечений, и т.д.

Данный список не окончательный вариант. Нематериальные системы мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и в дополнение к системе оплаты труда и пособий (прямые или косвенные финансовые мотивации).

Так же следует узнать психологию поведения сотрудника по отношению к компании. По результатам диагностики можно разделить всех работников по следующим категориям: Сотрудник-индивидуалист - не идентифицируют свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную финансовую мотивацию. Сотрудник-коллективист - это член команды, ставит свои интересы на ровне с интересами компании.

Индивидуальная политика выбора метода мотивации будет зависеть смотря к какой категории относится работник. В н.в. системы нематериальных стимулов в России компаниями недооценены или не используется в полном объеме, или не используются вовсе. Тем не менее, из-за нехватки персонала, многие компании вскоре будут вынуждены использовать систему нефинансовых стимулов в качестве компонента эффективной системы мотивации персонала, для обеспечения высококвалифицированных рабочих и снизить текучесть кадров.

Очень часто на вопрос: "Как вы мотивируете сотрудников?" Бизнес-лидерам трудно ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм сотрудников зависит с учетом следующих факторов:

Сотрудник уверен в том, что его работа приведет к эффективным профессиональным целям (успешный проект и т.д.);

Сотрудник уверен в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем; уверенность в ожидаемом продвижение сотрудника.

Исходя из этих факторов, нынешний работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая будет не только выигрывать время сотрудников, а так же минимизировать свои риски в управлении персоналом.


Правильно спроектированные системы мотивации, состоящей из вышеупомянутых трех компонентов позволят работодателю точно обозначать цели конкретного работника, решить проблему с "текучкой кадров", сократить время и затраты на поиск и адаптацию персонала, сформировать коллектив единомышленников-профессионалов. В конце концов, хорошо сложенная система мотивации является инструментом, которая повышает ценность компании - за счет повышения эффективности всей группы в целом и значительное снижение затрат на подбор персонала и адаптации (с уменьшением оборота компании).

Вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности. В основном работодатели склоняются к материальному стимулированию работников, забывая о нематериальной стороне этого вопроса. Опыт многих компаний на сегодняшний день показывает, что методы нематериальной мотивации работников весьма эффективны и значимы. Они прекрасно дополняют материальные виды поощрений, помогают сформировать атмосферу внутри коллектива, правильно построить взаимоотношения с руководителем. Ознакомиться с подобным опытом одной из компаний предоставляется возможность в данной статье.

Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника - это материальное стимулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начина оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы - это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.

Кстати сказать

Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие - физиологические - потребности человека лежат в ее основании, а высшие - саморазвитие - представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «Х», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества.

Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют несущественную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.

Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории - что заработная плата не является мотивирующим фактором), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов - «удовлетворяющих», или «мотиваторов».

«Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т. е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению.

Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток - слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.

В нашей компании работает более 80 человек, из которых 90% - производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации - гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Мы применяем следующие способы нематериальной мотивации:

    Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тесты «Poison cake» («Отравленный пирог»). Суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии.

    Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, в компании Faurecia работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором отражаются цели и показатели деятельности за смену.

    Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда - разочарованы. В нашей компании регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан. Интересен опыт французской компании Faurecia, в которой разработана целая система сбора предложений по улучшению работы (improvement ideas). Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, - количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).

    Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Поддержать в трудную минуту и помочь советом, обратить внимание на что-то или специально не заметить ошибку - в этом и заключается искусство управления людьми. Управление в стиле «Я начальник, ты дурак», неразбериха, накладки в работе, отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных «убивают» трудовую мотивацию даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны, самостоятельны и эффективны будут работники при выполнении порученной им работы. В практике управления нашей компании мы стараемся вовлекать работников в решение производственных задач, спрашиваем у них совета, если это необходимо, консультируемся с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участвуя в процессе принятия решений.

    Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. В нашей компании каждая смена получает задание от директора по производству, каждый начальник смены четко знает, какое количество деталей он должен произвести за свою смену. В начале смены он проводит собрание с работниками смены и доводит до них эту информацию.

    Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы (зарплата, удобный график, близость от дома и т. д.). По моему мнению, основной способ признания заслуг работника - слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека, ведь искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. А для подкрепления слов благодарности мы используем следующий арсенал:

    • благоприятные условия работы;

      обращение к работнику за консультацией;

      частичная оплата питания;

      трансфер на работу и с работы;

Главной составляющей нематериального стимулирования работников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение - это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать нормальные условия труда, работники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками смен, т. е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо.

  • Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Опыт работы по мотивации учеников к обучению.

Древняя мудрость: можно привести коня к водопою, но заставить его напиться нельзя.

«Психологический закон» гласит: прежде чем призвать ребенка к какой-либо деятельнос­ти, заинтересуй его ею, позаботься о том, чтобы обнаружить, что он готов к этой деятельности, что у него напряжены все силы, необходимые для нее», -писал Л.С. Выготский.

Цель: Повысить качество обучения учащихся к предмету, развить познавательную активность на уроках теоретического и практического обучения, повысить интерес к учебной деятельности, подготовить ребенка знающего предмет и умеющего оказать практическую помощь своему товарищу.

Мотивы и мотивация .

Мотив - это источник деятельности лю­бого человека. Он выступает как бы «энергетиче­ской батареей» личности, и от его силы зависит интенсивность деятельности человека.

Нет внутреннего мотива - внутрен­ней движущей силы, и всякое дело обречено быть нудным, скучным, ненужным.

Мотивы (интересы, потребности, стремления, убеждения, идеалы, эмоции, влечения, инстинкты, установки) - это то, что побуждает человека к дея­тельности, ради чего она совершается.

- Процесс формирования и закрепления у учащихся положительных мотивов учебной деятельно­сти называется мотивацией учебной деятельности

Причины спада мотивации.

    Отношение ученика к учителю.

    Отношение учителя к ученику.

    Личная значимость предмета.

    Умственное развитие ученика.

    Продуктивность учебной деятельности.

    Непонимание цели учения.

    Страх перед школой.

Как организовать учебную деятельность школьников, чтобы она стала для них не просто обязанностью, а радостью познания мира?

А.Эйнштейн отмечал: “Большая ошибка думать, что чувство долга и принуждения могут способствовать ученику находить радость в том, чтобы смотреть и искать”.

Одним из эффективных мотивационных механизмов повышения мыслительной активности обучаемого является игровой характер учебно-познавательной деятельности.

Обучающая игра имеет важную закономерность: первоначальная заинтересованность внешней стороной явлений постепенно перерастает в интерес к их внутренней сути. Познавательный интерес стимулирует волю и внимание, помогает более легкому и прочному запоминанию. Познавательный интерес является связывающим звеном для решения традиционной задачи обучения, умственного развития и воспитания личности. Познавательный интерес связан не только с интеллектуальной, только с волевой или только с эмоциональной сферой личности: это их сложное сплетение.

Стимулирование познавательной активности учащихся:

    Дидактические игры (сюжетные, ролевые и т.д.).

    Наглядность.

    Творческие работы по разным предметам.

    Участие в предметных олимпиадах.

    Научно – исследовательская деятельность.

    Проектная деятельность учащихся.

    Внеклассные мероприятия по предметам.

    Индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов).

    Дифференциация (разноуровневые задания).


    -игровые,

Личностно - ориентированные,
-развивающие,
-проблемное обучение,
-компьютерные.

    Интегрированные уроки.

    Ситуация успеха

Мотивация обучения и стимулирование деятельности учащихся – это одна из основных задач.

Учитывая особенности детей с речевой патологией, мною была сделана корректировка программ и планирующей документации с учетом факторов, влияющих на формирование положительной мотивации. Учебные программы откорректированы с учетом диагноза учащихся. Содержание календарно -тематического плана по предмету пересмотрено, совершенствования дидактического материала, разнообразных средств обучения, повышающих эффективность обучения. Отбор содержания учебного материала для уроков произвожу также с учетом того, что информация должна быть для учащихся интересной, доступной для понимания. Задания подбираю с учетом психофизиологических особенностей учеников. В структуре урока предусматриваю своевременную смену деятельности, чтобы поддерживать интерес учащихся к изучаемому материалу. Для наглядности на занятиях использую различный дидактический материал. Применяю дидактические игры, творческие работы по предметам (в рамках предметных недель: пример «Великие математики»; «Великие физики»; «Великие Информатики)», участие в предметных олимпиадах, проектная деятельность учащихся (создание презентаций и докладов по предмету; внеклассные мероприятия по предметам; индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов).дифференциация (разноуровневые задания); карточки, перфокарты для индивидуальной работы.

На уроке применяю информационно-компьютерные технологии:

1.Печатные материалы (тестирование, дидактический материал)

2.Презентации урока с использованием мультимедиа.

3.Личностной (самоанализ, самооценка, самоутверждение)

В плане обучения и отношения с учащимися важную роль играют:

1. Показ достижений и недостатков в развитии личности, проявление доверия к силам и возмож­ностям учащихся.

2. Проявление личного отношения преподавателя к уче­нику, группе, высказывание собственного мнения.

3. Проявление преподавателем собственных качеств, данных личности (в плане общения, эрудиции, от­ношения к предмету, деловых качеств и т.д.) и по­буждение учащихся к подобным проявлениям.

4. Организация дружеских взаимоотношений в коллективе (взаимопроверка, обмен мнениями, взаимопомощь).

На уроках выбираю такой стиль общения с учащимися, чтобы они видели свои достижения. Дети должны знать, что задачи, поставленные перед ними выполнимы. Нужно внушить ученикам что, работая в группе, общаясь с товарищами, оказывая помощь, умение прислушиваться к их мнению, что очень важно для учащегося.

Научить какому либо предмету всех детей практически невозможно, но научить не бояться определенного предмета, научить любить его - это цель, которую можно реализовать.

В работе учителя главное осторожно пользоваться таким тонким инструментарием, как оценка. Оценка является одним из структурных компонентов педагогической деятельности. Оценка практически всегда носит субъективный характер, следовательно, очень важны профессиональные умения учителя, при этом необходимо при наличии отрицательных результатов находить успехи в чем-то и уметь их показать и всему классу, и ученику в том числе.

Все виды оценочного воздействия будут наиболее эффективными только при соблюдении ряда условий:

Эмоциональная уравновешенность учителя - в гневе учитель часто бывает несправедлив;

Доброжелательный тон в момент оглашения оценки любого уровня (положительной или отрицательной);

Перевес положительной оценки над отрицательной;

Понимание душевного состояния ребенка;

Не наказание оценкой, а побуждение к действию;

Хорошие знания своего предмета и требований к оценке знаний по данному предмету.

Мотивационный этап - это сообщение, почему и для чего учащимся нужно знать данный раздел про­граммы, какова основная учебная задача данной работы.

Существует богатый выбор форм и методов стимулирования и мотивации познавательной дея­тельности. Условно можно выделить 4 блока основ­ных методов мотивации: эмоциональные, позновательные, волевые и социальные.

I . Эмоциональные

1 - поощрение,

2 - порицание,

3 - учебно-познавательная игра,

4 - создание ярких наглядно-образных представ­лений,

5 - создание ситуаций успеха,

6 - стимулирующее оценивание,

7 - свободный выбор задания,

8 - удовлетворение желания быть значимой лич­ностью.

II . Познавательные

1 - опора на жизненный опыт,

2 - познавательный интерес,

3 - создание проблемной ситуации,

4 - побуждение к поиску альтернативных реше­ний,

5 - выполнение творческих заданий,

6 - «мозговая атака»,

7 - развивающая кооперация (парная и группо­вая работа, проектный метод).

III . Волевые

1 - предъявление учебных требований,

2 - информирование об обязательных результа­тах обучения,

3 - формирование ответственного отношения к учению,

4 - познавательные затруднения,

5 - самооценка деятельности и коррекции,

6 - рефлексия поведения,

7 - прогнозирование будущей деятельности.

IV . Социальные

1 - развитие желания быть полезным обществу,

2 - побуждение подражать сильной личности,

3 - создание ситуации взаимопомощи,

4 - поиск контактов и сотрудничества,

5 - заинтересованность в результатах коллектив­ной работы,

6 - взаимопроверка,

7 – рецензирование

Каждый метод мотивации необходимо применяю согласно ситуации. Для этого я сделал следующее:

    Скорректировал учебно-планирующую документацию, внес в нее изменения. Внес изменения в содержание.

    Выработал такой стиль общения, чтобы дети видели свои достижения и недостатки, знали, что задачи, поставленные перед ними выполнимы, могли высказать свое мнение, с удовольствием работали в группе, общались с товарищами, умели прислушиваться к их мнению и оказывали помощь, что очень важно для учащегося.

    Организую учебную деятельность таким образом, чтобы сформировать положительные мотивы учения.

    Применяю различные виды стимулирования познавательной активности.

Можно выделить следующие виды стимулирования познавательной активности учащихся:

    Дидактические игры (сюжетные, ролевые и т.д.) – ученики хорошо включаются в данный вид деятельности и с интересом выполняют задания (кодирование и передача информации: один ученик при помощи жестов должен передать информацию классу, первый кто догадается, должен поднять руку и только после этого сказать ответ. Необходимо строго выполнять правила)

    Наглядность – также является эффективным методом.

    Участие в предметных олимпиадах – предоставить информацию по олимпиадам таким образом, чтобы дети сами выявили желание участвовать в олимпиадах.

    Индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов. Дети любят задания, которые предоставляются специально, направленно для определенного ученика).

    Дифференциация (разноуровневые задания. Учитывая, что классе есть как «сильные» ученики, так и «слабые»).

    Использование различных педагогических технологий:
    -игровые,
    -личностно- ориентированные,
    -развивающие,
    -проблемное обучение,
    -компьютерные.

    Интегрированные уроки

    Карточки, перфокарты для индивидуальной работы.

    Создание ситуации успеха:

«Сбывшаяся радость» (типично для детей с хорошими способностями, стабильной успеваемостью, болезненно переживающих неудачи.;

«Неожиданная радость». Использовать на определенном этапе обучения более дифференцированную систему оценок: поощрительная оценка за старание, за усилия, прилежание, за неожиданный, хотя и слабый ответ слабоуспевающего ученика, и оценки за качество результата;

"Мнимый успех": удовлетворенность учащихся невысокими достижениями при объективной возможности иметь более высокие успехи;

    Снятие страха – помогает преодолеть неуверенность в собственных силах, робость, боязнь самого дела и оценки окружающих. “Контрольная работа довольно легкая, этот материал мы с вами проходили”.

    Внесение мотива – показывает ребенку ради чего, ради кого совершается эта деятельность, кому будет хорошо после выполнения. “Без твоей помощи твоим товарищам не справиться…”.

Возможные варианты (способы) сказать ученику: «Ты молодец! Отлично!»:

    Продолжай также хорошо работать.

    Я ценю то, что ты сделал!

    Это великолепно!

    Ты сегодня сделал лучше, чем вчера!

    Вы меня порадовали!

    Уже намного лучше!

    Вы превзошли мои ожидания!

    У вас сегодня всё получилось!

    Я поражен вашими знаниями!

    Вот видишь, ты сам сделал, а говорил, что боишься и не знаешь.

Задача:

1.Ученик отказывается выходить к доске. Ваши действия?

2.В момент опроса ученик поднимая руку, выкрикивает «Можно Я». Как Вы поступите в данной ситуации?

1.Закончите предложение.

Анкета. Ф. И. О. _________________________________________________

Уважаемые коллеги! Просим Вас ответить на анкету.

1.Закончите предложение.

Начиная урок, я произношу слова: __________________________________________________________________________________

Ученик не работает на уроке. Я ему говорю: __________________________________________________________________________________

Перед контрольной работой (диктантом, проверочной работой) обычно я говорю: __________________________________________________________________________________

По моему мнению, на эффективность урока влияет:____________________________________________________________________________

2.Каким образом поощряете учеников:_________________________________________________ __________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета. Ф. И. О. _________________________________________________

Уважаемые коллеги! Просим Вас ответить на анкету.

1.Закончите предложение.

Начиная урок, я произношу слова: __________________________________________________________________________________

Ученик не работает на уроке. Я ему говорю: __________________________________________________________________________________

Перед контрольной работой (диктантом, проверочной работой) обычно я говорю: __________________________________________________________________________________

По моему мнению, на эффективность урока влияет:____________________________________________________________________________

2.Каким образом поощряете учеников:_________________________________________________ __________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Игра – один из ключевых видов деятельности человека. Ей и отдельным ее представителям сегодня посвящены десятки интересных статей разной направленности, исследований, научных работ. Уникальность ее заключается в том, что, будучи изначально средством для развлечения, она помогает в обучении и развитии личности. Особенно ярко это проглядывается у тех, кому сейчас от 18 до 30 (так называемом поколении У). Тех, кому геймификация в работе может подарить не только знания, но и стремление к их получению, любовь к труду.

Геймификация, и как ею пользоваться

В России игры для обучения используются преимущественно на стадии детского сада, дошкольного образования и начальной школы. В старших классах, в университете или, тем более на работе, встретить элементы считается скорее исключением, чем правилом. В зарубежных странах, напротив, разработаны целые программы, согласно которым такие игры, как Minecraft, Civilization и т.д. стали неотъемлемым элементом учебного процесса.

Что до показателей успеваемости в тех школах, где подобная методика была опробована, то пусть и не сразу, но они уверенно пошли вверх. С чем связано подобное явление? Элементарно, попав в привычную для себя среду, подростки больше заинтересовались учебой. Ведь согласитесь, опыты всегда нагляднее и интереснее, нежели сухая зубрежка фактов. А игры позволили визуализировать даже те предметы, практика по которым считалась «сухой» априори.

Что же мы имеем в итоге? Обучаемый попадает в привычную для себя среду (а для поколения У – это именно виртуальное пространство), где он:

  • Чувствует себя увереннее, т.к. знает законы этой реальности и может не только принимать их, но и отчасти видоизменять.
  • Заинтересован в результате. Раньше провал в каком-то деле выражался лишь «2 в журнал» или лишением премии. Здесь же результат ошибки может иметь совершенно разные по значимости и по масштабу последствия.
  • Не только запоминает, но и визуализирует. Какой смысл изучать законы экономики, если больше половины студентов не понимают, как рынок может обрушиться буквально от одного поспешного решения? Как объяснить мастерам, что ошибки в расчетах, критичны, если пока «обрушение моста» и «смерти тысяч человек» существуют лишь в теории?
  • Стремится развиваться. Основа любой игры – развитие. Будь то поднятие уровня, изучение новых чертежей и рецептов для крафта, открытие новых локаций и т.п. Здесь игрок не должен, он хочет изучать, тренироваться, творить. Согласитесь, ведь именно этого так не хватает современным ученикам/работникам.

Практика, которую можно и нужно перенимать

Одним из вариантов перевода игры из виртуального мира в реальный стали живые квесты. Мгновенно снискавшие огромную популярность, они заставили многих игроков задуматься о собственном физическом и умственном развитии. Ведь в реальности неподготовленный человек не сможет носиться, как угорелый и прыгать по крышам. Ему не по силам будет сразу взламывать сейфы с первого нажатия или разгадывать виртуозные головоломки. Но подобные неудачи, где есть поощрение в качестве приза, но нет негативного давления от организаторов, как ни странно, заставляют участников переигрывать еще и еще, неумолимо стремиться к заветной цели. Так почему бы и рабочий/учебный процесс (если его специфика это позволяет) не превратить в своеобразный квест? Поему бы не отбросить созданные еще в совершенно другом обществе рамки и не устроить, скажем, глобальный мозговой штурм? Зачем подстраиваться под уже не эффективные правила, когда можно сами их подстраивать под свой коллектив, тем самым мотивируя сотрудников полюбить то дело, которым им предстоит заниматься.

Геймификация в действии: учимся говорить «спасибо»

Система достижений и поощрений, разумеется, крайне занимательна и эффективна. Однако о командном духе также нельзя забывать. Находясь в обществе людей, что всегда готовы помочь и разделить ответственной, работник (да и ученик) старается гораздо усерднее. Объясняется это довольно легко – банальным нежеланием подводить товарищей и тянуть коллектив вниз.

Помочь пробудить коллективный настрой и уважение коллег друг к другу игровым элементам вполне по силам. Так, например, можно ввести систему поощрения и бонусов за достижения, награждать в которой сотрудников будет не начальство, а их непосредственные коллеги. Для этого потребуется ввести специальную внутреннюю валюту или баллы и несколько простых правил:

  • Валюту работники будут получать регулярно, но смогут тратить ее исключительно на поощрение коллег и приобретение каких-то внутрикомпанейских бонусов (например, лишней пачки бумаги или новые ножницы).
  • Благодарить коллег можно, только обязательно поясняя, за что именно выдается благодарность.
  • Неиспользованная до определенного времени валюта должна сгорать, чтобы у сотрудников не возникало стремление к накопительству.

Таким образом, работники будут не только помогать «копить» на что-то, но и анализировать поступки друг друга, искать в поведении и поступках положительные моменты. А поиск этот уже приведет к тому, что подсознательно человек и сам не захочет быть плохим работником/учеником, сам будет стремиться вперед.

В завершении хотим напомнить, что внедрение игровых элементов в рабочий процесс – это лишь один из инструментов, призванных повысить мотивацию учеников, работников или обычных людей. Чтобы получить максимально эффективный результат, опираться на одну только геймификацию бессмысленно. Работать эта методика начнет лишь в правильной комбинации с другими элементами стимулирования мотивации. Впрочем, если у вас сложилось некое иное мнение на этот счет, мы с радостью рассмотрим и обсудим его в комментариях.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании. В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

  • использование тарифной системы,
  • применение прогрессивных форм оплаты труда,
  • распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
  • выше оплата умственного труда,
  • существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов — одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов — только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых — создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов:

  • с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
  • с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
  • с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

— Заработная плата — ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

— Премии — они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые — бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

— Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

— Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях — в 10-70 раз;

— Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

— Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

Актуальность нематериального стимулирования

На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.

Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала. Первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня.

При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия. Это достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.

Развитие у работника индивидуализма

Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством. Распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия. А также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.

Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию обще фирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности. Которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.

Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой — качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими. Основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом. Более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Производственные кружки и движения

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции. А также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект. Который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.

Эффективности мотивации персонала волнует многих ученых

Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира. Которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.

Считаем, что для отечественных предприятий целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.

Приверженность работника к организации

Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую ​​меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места. Это особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.

Отметим, что наибольшее внимание на отечественных предприятиях нужно уделять удовлетворению потребности в самовыражении. Что позволило бы полностью раскрыть потенциал каждого работника, повысить уровень компетентности. Управление данной потребностью должно использовать такие методы мотивации, как предоставление выполняемой работе содержательности. Возможность профессионального обучения и повышения квалификации, предоставление ответственной работы, стимулирования рационализаторства и изобретательства.

Вконтакте

Рассказать друзьям