Прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды, лидeр в кoмaндe. Роль лидера в формировании и деятельности команды

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

За общие дела группы. Лидерство – это не только почитание, регалии и минуты славы. Это еще и повышенная за благополучие группы. Вспомните все разборки и . Кому в первую очередь достается? Разумеется, лидеру. Считается, что если обезоружить вожака, то группу можно разбить и уничтожить. Именно по этой причине стремящемуся к лидерству важно развивать в себе ответственность.

Проявляйте инициативу. Беритесь за новые дела, проекты. Проявляйте в поиске новых методов решения привычных задач. Смело окунайтесь в групповые конфликты и принимайте участие в их разрешении. Инициатива по всем важным для группы делам поможет вам стать лидером . Она позволит вам сплотить группу вокруг себя ради достижения важных целей.

Умейте воплощать общие для группы цели, должен чувствовать их шестым чувством. Они первыми их формулируют, формируют активистский костяк для начальных действий. Важно не только находить тонкие места и знать потребности группы, нужно уметь достигать значимых для нее целей.

Видео по теме

Полезный совет

Вы еще не передумали быть лидером? Если нет, то готовьтесь к тому, что ваши затраты труда и энергии в группе будут самыми большими. А почивать на лаврах вы если и сможете, то очень не скоро. Для начала придется завоевать лидерскую позицию и научиться ее удерживать.

Источники:

  • лидер в команде в 2019

Даже если у вас нет особого намерения стать в будущем главой компании, города, политической партии или даже государства, без способности общаться вам все равно не обойтись. От этого напрямую зависит успех личных отношений с окружающими людьми, на работе, в браке. Люди не выразят желания следовать за вами, если не поймут, куда вы движетесь, чего хотите. Стать лидером по общению можно, придерживаясь четырех основных принципов.

Инструкция

Старайтесь упрощать мысли. Общение заключается не в том, чтобы непринужденно говорить, а в том, чтобы это делать правильно. Ключом считается простота. Не производите на людей впечатления сложными фразами и громкими словами. Для поддержания с окружающими прочного контакта непременно стремитесь к ясности и простоте.

Однозначно старайтесь видеть конкретную личность. Эффективные лидеры общения сосредотачиваются на людях, с которыми они непосредственно поддерживают общение. Помните, что невозможно плодотворно общаться с аудиторией, при отсутствии основополагающих сведений о ней. Приступая к процессу общения с людьми – отдельным человеком или целой группой, - обязательно озадачивайте себя мыслями: кого включает данная аудитория, какие проблемы ее волнуют, какие ее нужды необходимо затронуть, как много времени займет общение с ней. Если же вы стремитесь стать настоящим лидером в общении, обязательно ориентируйтесь на собравшуюся аудиторию. Ведь люди верят

процесса выработки решений), «коммуникатора» (специалиста, осуществляющего общее управление процессом деятельности команды), внешнего консультанта (роль консультанта может выполнять и эксперт по отдельным вопросам, и консультант по управлению процессом выработки решения) и самих участников команды. Иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами (специалистами, подводящими итог каждому этапу работ).

Модель структуры управленческой команды довольно проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) – старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, в первую очередь следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиции, легендарные истории, фольклор и т. д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.

14.3. Лидерство в команде

Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. Иначе говоря, принятие стратегических решений требует лидерства менеджеров.

Вместе с тем решения стратегических проблем организаций в современных условиях не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности суперлидеров. Оптимальным представляется формирование самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд лидеров. В данном случае лица, входящие в группу, должны быть способными формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели.

Лидер как слуга: служит людям организации и служит высшей цели – миссии организации. Последнее соображение опять же укладывается в классическую школу стратегий – школу дизайна.

Можно выделить три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в людях системного мышления.

Формирование общего видения будущего: соединение внешнего и внутреннего состояния организации; сочетание негативного и позитивного видения будущего; участие работников в формулировании образа будущего. Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников. Негативное видение выполняет роль прогнозирования неблагоприятных условий внешней среды. Однако формирование видения только под воздействием внешних факторов (например, под воздействием сил конкуренции) в конечном счете ослабляет организацию.

Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются нереали-

зованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям.

Выявление ментальных моделей осуществляется посредством:

Обнаружения скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями);

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на прак-

достижения баланса мнений (совмещать искусство убеждения с искусством воспри-

разрушения защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, далее понять, как он действует, затем отключить его).

Развитие в людях системного мышления. Даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются в следующем:

видение взаимосвязей (целостное видение) процессов – умение видеть взаимосвязи частей системы;

отказ от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь

в себе самом);

обозначение сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве);

поиск мощного рычага (т. е. место приложения усилий, дающих наивысший резуль-

отказ от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить причины их возникновения).

Лидер как человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь поставленной цели, тонко воздействует на отношения между людьми, поэтому люди готовы добровольно следовать за ним.

Лидерство – категория ситуационная. Эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, поэтому целесообразно назначать лидеров для ситуаций лидерства, которые соответствуют ее потребностям, или так перестраивать конкретную ситуацию, чтобы она соответствовала лидерским потребностям.

Сущность ситуационного подхода свидетельствует о том, что он применим в стратегическом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий. Руководитель должен:

иметь знания по управлению организацией (знать эталонные стратегии);

уметь предвидеть вероятные последствия применения методик;

уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT-анализом);

уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.

14.4. Типология личностей, лидерство и командообразование

При формировании команды управления перед менеджером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бригс на базе положений К. Юнга.

В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений, изображенных на рис. 14.4.1, характеристики которых приведены в табл. 14.4.1.

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Рис. 14.4.1. Шкалы предпочтений Рассматривая познавательный процесс как последовательность восприятия (сбор

информации – S и интуитивное агрегирование –N) ивынесения суждений (обдумывание –T и оценка последствий выработанного решения, чувствование –F ), можно заметить, что величина параметров потенциала у разных людей будет разной, как это продемонстрировано на рис. 14.4.2. В табл. 14.4.1. приведены характеристики четырех шкал предпочтений.

Рис. 14.4.2. Структурные схемы двух разных типов личностей

Сочетание параметров шкал дает 16 типов (вариантов) личностей: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Возникает вопрос: какое сочетание типов личностей в команде будет оптимальным? Очевидно, что команда, состоящая из абсолютно одинаковых типов личностей, мало

чем будет отличаться по своему потенциалу от потенциала одного человека из команды. Такая команда – слабый помощник руководителя. Вероятно и то, что команда формируется для решения конкретной задачи, а в этом случае доминировать в команде должны те или иные типы личности. В идеале состав команды должен меняться в зависимости от стадии решения задачи или перехода к решению новой задачи.

Таблица 14.4.1

Характеристика четырех шкал предпочтений

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Задачи, связанные с разработкой стратегии, требуют присутствия в команде типов личностей со следующими характеристиками в зависимости от стадии разработки стратегии: на начальных стадиях (разработка видения и миссии) нужны типы N; на стадии целеполагания

– T; на стадии детализации планов – S. Для организации процесса в целом, для организации взаимоотношений в команде нужны типыF.

Графическая модель участия различных типов личностей на этапах стратегического управления приведена на рис. 14.4.3.

Можно выделить различные типы руководителей команды управления, соответствующие специфике отдельных организаций. Со стратегическим развитием конкретной организации отдельные типы личностей могут справиться лучше, а другие – хуже.

  • Лидер – это…

Так уж сложилось, что в нашем обществе большинство людей являются ведомыми, подчиненными. Кто-то из нас становится руководителями, и лишь единицы – лидерами. Да, руководитель отдела или предприятия – не обязательно лидер. Возможно, отчасти в этом кроется отсутствие роста некоторых предприятий… Но сегодня речь пойдет не об этом.

Большая часть литературы о лидерстве рассматривает данное явление снизу, с позиции тех, кто идет за вождем. Даже брошюрки на тему «Как стать лидером?» написаны для тех, кто лидерами быть не особенно стремятся и вряд ли станут. Для людей, считающих, что лидер – это некое божественное существо со сверхспособностями, что он должен быть всегда первым на баррикадах, не имеет права на ошибку и был изначально рожден для того, чтобы управлять людьми.

В этой статье мы расставим все точки над Ё и разберемся, кто такие настоящие лидеры, где их место в группе (точно ли оно впереди?), и какие в действительности качества должен иметь тот, кто собирается взять на себя ответственность за чужие судьбы.

Для начала давайте рассмотрим, как говорится, матчасть.

Лидер – это…

Чтобы не углубляться в энциклопедические дебри, переведу определение на простой язык. Лидер – это член группы, обладающий харизмой и высоким уровнем доверия однокашников, готовых передать ему право принятия решений за весь коллектив.

Выделяются разные классификации типов лидерства, основанные на роли лидера, его личности и стиле управления. Самая распространенная классификация, базирующаяся на роли предводителя, предполагает такие типы лидерства:

  • Производственное, возникающее в рабочем коллективе с целью оптимизации труда. В данном случае лидером становится человек с большим профессиональным опытом и запасом знаний. Часто он получает должность бригадира или мастера участка, но не всегда такой лидер является официальным руководителем.
  • Эмоциональное лидерство важно в социально-психологических группах для поддержания эмоционального комфорта, чувства надежности и защищенности всех ее членов. Так, в семье лидером становится самый морально и физически сильный человек (традиционно это отец, но бывает иначе), который своим поведением показывает детям, что они могут положиться на него в сложных ситуациях.
  • Ситуативное лидерство подразумевает, что в определенных ситуациях один из присутствующих берет на себя роль лидера, независимо от того, проявляет ли он качества предводителя в повседневной жизни. Например, он может помочь людям выбраться из задымленного помещения или организовать спонтанную операцию по спасению застрявшего на дереве кота.

Еще одна классификация, важная для темы нашей статьи, выделяет два стиля лидерства – авторитарный и демократичный. Думаю, тут и так все понятно, но давайте все же вкратце уточним терминологию, дабы не было недосказанности.

  • Авторитарный лидер самостоятельно принимает все решения, не советуясь с подчиненными, а недовольство подавляет с помощью административных наказаний. Эмоциональная атмосфера в таком коллективе обычно напряженная и холодная. Такого руководителя не особо любят, но боятся, поэтому он часто добивается высоких результатов от коллектива. Но при этом снижается личная ответственность исполнителей – проще говоря, они работают «из-под палки», и всегда будут искать способ увильнуть от выполнения заданий.
  • Демократичный лидер поощряет инициативы подчиненных, считается с их мнением, проявляет уважение, делегирует часть своих полномочий. Такой тип лидерства считается более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого сотрудника. Это значит, что человек старается качественно сделать свою работу, даже если его никто не контролирует. Небольшой минус такого стиля управления – требуется больше времени на принятие решений, чем при авторитарном. Но при этом будут учтены интересы всех членов группы.

Как говорится, это была присказка, а сказка впереди. Разобравшись с терминологией, мы с вами готовы приступить к вопросам, ради которых собственно, собрались.

Как уже говорилось, в глазах большинства лидер видится каким-то могущественным героем, способным на все. В действительности лидеры – обычные люди. Они часто имеют чуть большую степень дисциплины, высокий уровень знаний, эмоциональную устойчивость и трудоспособность. Но это касается далеко не всех случаев. Порою для того, чтобы стать лидером, не требуется всего этого.

Это кажется странным, не так ли? На самом деле лидеру не обязательно быть очень умным, сильным и смелым. Собственно, нужно лишь уметь принимать решения и приготовиться нести ответственность за их последствия.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ни один из членов группы не желает брать на себя груз ответственности. Нас ведь научили, что «инициатива наказуема», и что «сильно умный» - это оскорбление. Поэтому нередко случаются ситуации, когда лидером становится тот, кто сказал: «Мы сделаем так!» К сожалению, не всегда это заканчивается хорошо, поскольку решительность неплохо бы подкреплять компетентностью… Но факт остается фактом. Управляет группой тот, кто не боится этого.

Второе важное качество лидера – это моральная сила, более крепкий внутренний стрежень по сравнению с другими. Потому что всегда находятся недовольные, инициатива все же оказывается наказуемой, если что-то пошло не так – отвечает главный, и все это сваливается на голову несчастного вождя. И тут уже от него зависит, готов он принимать на себя все эти удары, или выбросит скипетр и с позором удалится.

Возможно, вам покажется грубоватым такое позиционирование лидерства – но оно реальное, полученное из живого опыта, а не из книг и интернета.

И все это сводится к одному: любой человек может быть лидером. Лидеры могут ошибаться, могут уставать, они не знают всего на свете и так же, как мы с вами, могут оказываться в глупых ситуациях. Посмотрите на наших политиков, и вы все поймете.

Флаг в руки и барабан на шею…

… и вперед – на амбразуру! Многие ошибочно думают, что лидер должен всегда быть впереди своего клана и раздавать команды громким голосом.

Я говорю уже не об авторитарном лидерстве, которое, как мы уже выяснили, не нравится подчиненным и уступает по эффективности демократическому. А о том, что у нас почему-то считают, будто лидер – это такая священная корова, которой нужно размахивать на каждом углу. Он якобы должен постоянно «светиться», где-то выступать, кому-то что-то вручать, мелькать на фотографиях и в новостях. Вот тогда он лидер. Но задумывались ли вы о том, сколько времени отнимает вся эта «показуха», и остается ли за ней время для настоящей работы?

Лидер не всегда виден публике, не всегда люди даже знают о том, кто в действительности дергает за ниточки. Вспомните кардинала Ришелье…

И все-таки, лидер, где твое настоящее место?

Лидер должен то, лидер должен се… Как пелось у группы «АукцЫон» - «Я заведующий всем и все из-за меня…»

Лидер должен очень много и всем вокруг, но не стоит забывать, что главная цель его работы – это благо коллектива. А значит, что правильно выстроив отношения в группе, он сможет сформировать мощный и функциональный социальный (трудовой) организм, способный эффективно решать проблемы. То есть, он должен сочетать в себе все типы лидерства, перечисленные выше.

Да, это бывает не так уж часто. Если речь идет о рабочем коллективе, то лидер обязан не только обладать отменными производственными (административными) качествами, но и быть эмоциональным предводителем. И ситуативным лидером он тоже должен быть. Представьте, если на проходную завода ворвутся бандиты, а директор не сможет принять решение по экстренному реагированию – будут ли его уважать и подчиняться ему?

Кроме того, чисто демократический стиль руководства не всегда оправдывает себя. Не все люди ценят доброту – кто-то считает ее слабостью. Не все ситуации отпускают достаточно времени на долгие совещания. Иногда придется быть твердым и немного авторитарным.

Порой даже нужно и вовсе не быть лидером. Вспомните – руководители тоже люди, они могут чего-то не знать, им может недоставать каких-то качеств. И, если не зазнаваться, то можно восполнить эту нехватку с помощью коллег, выдвинув их на один уровень с собой.

В любой команде должны быть «узкопрофильные» лидеры, которым нужно отдавать управление в случае, когда они могут справиться лучше; ориентироваться на них в том, что дается им лучше всего.

Если говорить о небольшой команде, то в ней каждый может быть лидером. Например, помимо «главного» руководителя, являющегося администратором, обязательно должен быть:

  • «генератор идей», отвечающий за инициативы;
  • «зануда», контролирующий рутинные процессы;
  • «трудоголик», который будет усиленно пахать и тянуть всех за собой;
  • «стратег», отвечающий за план развития;
  • «безумец», умеющий неординарно подойти к решению проблемы;
  • «лицо» - сотрудник, отвечающий за связи со СМИ и общественностью.

Один человек не может обладать всеми свойствами одновременно. Если руководитель не будет взваливать на себя трудную роль «заведующего всем», то сумеет работать куда продуктивнее, используя лучшие качества каждого из своих подчиненных.

Мудрый лидер всегда знает, где нужно взять дело в свои руки, а когда лучше отойти в сторону и предоставить коллегам инициативу. И самое главное – в каждом из нас заложены лидерские качества . Просто мы об этом не знаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Спортивная команда представляет собой разновидность малой социальной группы. Малой она называется из-за своей малочисленности, а социальной потому, что объединяет людей, имеющих общий социальный признак (отношение к спорту) и выполняющих общественно важные функции в общей структуре общественного разделения труда, а именно -- оздоровительные, воспитательные, подготовительные к другим видам деятельности.

Прежде всего, для малых групп характерна малочисленность их состава. Минимальный состав такой группы 2-3 человека, максимальный -- 20-30 человек. Главным психологическим эффектом малочисленности состава группы является то, что ее члены могут непосредственно общаться друг с другом, вступать в личные контакты. В результате этого, в группе помимо функциональных, деятельностных, общественных отношений, обусловленных социальными условиями и видом деятельности, возникает сеть эмоционально-психологических отношений, которые тесно переплетаются с деятельностными и придают группе новые социально-психологические качества.

Спортивная команда выступает не только как объект управления, но и как субъект деятельности. В этом качестве команда может выступать, если она будет внутренне организована, и обладать определенной степенью интеграции. Поэтому интересно, как группа организуется, кто берет на себя функции руководства, насколько они эффективны.

В результате самоорганизации в группе устанавливаются отношения доминирования и подчинения, влияния и следования. Эти отношения и характеризуют лидерство. Само явление заключается в том, что в системе межличностных отношений выдвигается один из ее членов, который берет на себя функции неформального руководства группой.

Команда, как система, всегда действует в окружающей ее среде. В свою очередь, среда постоянно влияет на действующий объект определенным набором сбивающих факторов, который отклоняет поведение системы от избранной траектории поведения. Для достижения поставленных целей в таких условиях команде необходимо управление действиями всех игроков по ходу ведения игрового процесса. В команде, как замкнутой системе, такое управление возможно только в форме самоуправления, т.е. система является самоуправляемой. Известно, что самоуправление в малой группе реализуется лидерами.

Лидер -- это член малой группы, выдвигаемый в результате взаимодействия ее членов в определенной ситуации, способствующий организации группы и управлению ею при достижении поставленной цели. Социальная психология достаточно подробно рассматривает каталог качеств и свойств лидера: высокий уровень компетентности, статус в группе, способность к руководству и т.д.

Используя эти сведения, были проведены исследования лидерства в ряде видов спорта. Здесь использовались обычные социометрические процедуры и расчеты, принятые в современных исследованиях. В результате исследований выявлено, что некоторые члены команд обладали высоким уровнем необходимых лидеру показателей, но не являлись лидерами группы. С другой стороны, некоторые члены команды имели низкие показатели, но выдвигались на роль лидеров.

Лидерство в спортивных группах и коллективах следует рассматривать как социально необходимый, естественный процесс самоуправления и координации взаимодействий и взаимоотношений между спортсменами в связи с целями и задачами деятельности. Лидер как субъект лидерского процесса воздействует на ведомых, ведомые же принимают или отвергают эти воздействия.

Принятие лидерского влияния обнаруживается в подчинении, следовании указаниям, советам, просьбам лидера и, наоборот, отказ проявляется в неподчинении, несогласии с лидером, уклонении от исполнения его распоряжений. Влияние лидерства и лидера в спорте может быть непосредственным (даже физически), внешне легко фиксируемым, но может иметь и скрытую форму, быть опосредованным многократно через какие-либо факторы, например через этические или нравственные нормы, бытующие в данной спортивной команде.

В роли лидера спортивной команды, как показывает практика, выступает обычно наиболее авторитетный, опытный спортсмен. Встречаются, однако, команды, которые имеют в роли лидеров не самых авторитетных и опытных членов коллектива. В спорте высших достижений лидером является почти всегда один из сильнейших спортсменов команды. Возможность участвовать в управлении спортивной командой у лидеров достаточно широка.

Причем если лидер действует в соответствии с планом и задачами тренера, то достигается, как правило, максимальный положительный эффект в организации и координации совместных усилий членов команды. Иногда между официальным руководителем (тренером) и лидером не возникает полного согласия, не устанавливается взаимопонимание. Это может привести к определенной дезорганизации, к нарушению процессов управления в команде. В такой ситуации тренеру не всегда удается сразу найти оптимальный способ управления командой.

Анализ руководящих действий лидера позволяет выделить три наиболее важные обобщенные функции лидерства: организационную, информационную и воспитательную.

Организационная функция заключается в выработке общекомандных целей, разработке планов реализации усилий всех членов команды для достижения поставленных целей. В игровой ситуации эта функция проявляется главным образом в указаниях, направляющих, ускоряющих или закрепляющих определенные действия товарищей по команде: «Бросок!», «Блок!», «Стоять!», «Быстрее!», «На меня!» и т. п. Часто лидер сознательно временно уступает свои функции одному из спортсменов, находящемуся в более благоприятных условиях, или принуждает, навязывает своим партнерам определенные действия. Этими способами лидер организует и направляет усилия членов команды на осуществление тактической комбинации.

Информационная функция предполагает, что лидер является центром обмена информацией в команде. Он сообщает спортсменам информацию о текущих задачах команды, способах их решения, распределении функций, ожидаемых результатах, соперниках и т. п. В игровой ситуации эта функция сводится к налаживанию и поддержанию на оптимальном уровне обмена информацией между спортсменами исходя из тактического замысла и выполняемой комбинации. Лидер сообщает сведения о заменах и перемещениях в своей команде и в команде соперников, информирует о времени, текущем счете, ожидаемых действиях противников и пр.: «Будет бросок», «Нас меньше», «Руки!» и т. п.

Воспитательная функция предполагает усилия лидера по развитию у членов команды чувства товарищества, личной ответственности, уважения к социальным нормам и требованиям, дисциплинированности, собранности, надежности и других общественно значимых характеристик поведения. Эта функция осуществляется лидером главным образом не на соревнованиях, а в условиях тренировочных занятий и отдыха. В соревновательной обстановке воспитательные действия лидера ограничены оценочными суждениями: «Правильно!», «Молодец!», «Куда смотришь?!», «Что делаешь?» и т. п. Их содержание и эмоциональная окраска служат эффективным средством закрепления правильных форм спортивного поведения и устранения ошибок.

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

Рис. 9.2. Функции лидера

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формирует видение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

Управление финансами . Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.


Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.

Рассказать друзьям