Коучинг команд как правильно выбрать стратегию. Что такое коучинг команд? Для чего нужен коучинг

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

Тимбилдинг (англ. team building - построение команды, командообразование) стал уже достаточно популярным словом в компаниях, уделяющих серьезное внимание сплочению коллектива и осознающих эффективность командной работы. Многие компании организуют для своих сотрудников «Веревочные курсы» и корпоративные мероприятия, направленные на улучшения взаимоотношений в коллективе.

Эффект от тимбилдинга очевиден, но насколько он долгосрочен? Бесспорно, командообразование способствует более тесному знакомству сотрудников компании, устанавливаются более теплые и уважительные взаимоотношения. Но насколько это способствует повышению мотивации на достижение общих целей? Повышается ли эффективность командной работы? Возможно да!?

Но на сколько этот эффект долгосрочен и как это связано с выполнением производственных задач?
В одной из компаний, где были проведены необходимые мероприятия тимбилдинга, был достигнут заметный эффект сплочения – сотрудники узнали друг друга ближе, каждый проявил себя в командной работе, в соответствии с привычной ему ролью, и даже получилось справиться с некоторыми конфликтными ситуациями, возникшими при распределении функций и ответственности в одном из упражнений.

Это продиктовано естественным первобытным инстинктом человека – объединиться, чтобы выжить! Иногда последствия такого сплочения под лозунгами «мы вместе против других» может привести к определенным проблемам при взаимодействии команды с остальной организацией. И естественным образом, на уровне сильного эмоционального подъема, команда склонна преувеличивать свои конкурентные преимущества, что лишает ее объективности и может привести к обратному эффекту, претерпев несколько неудач. Есть несколько основных отличий тимбилдинга и командного коучинга .

Итак, какие задачи решает тимбилдинг:

  • повышает мотивацию к сотрудничеству
  • улучшает понимание и уважение внутри коллектива
  • помогает распределить роли и выстроить коммуникацию

Основные отличия задач командного коучинга это:

  • эффективная мотивация на выполнение производственных задач
  • выстраивание эффективных коммуникаций как внутри команды, так и вовне
  • распределение ролей и создание механизмов обучения и развития команды

И еще один из минусов командообразования – это краткосрочность мероприятий и большие интервалы между ними! Чаще всего это проявляется через месяц рутинной работы, когда эмоциональный всплеск прошел и начинают всплывать более глубокие проблемы с межличностным общением и стилями поведения, которые приводят к конфликтам?

Коучинг сопровождение помогает постепенно решать более глубокие проблемы, поддерживает интерес членов команды к друг другу, к внешней среде, к достижению результатов, находя все новые ресурсы для самореализации. В одной из компаний, где мне пришлось работать в роли приглашенного коуча произошел интересный случай. Ко мне подошел руководитель и сказал, что 3 месяца назад он даже и не думал, что возможен такой рывок в развитии, и что только сейчас он начал представлять как будет развиваться его компания в долгосрочной перспективе. А результаты таковы: за 6 месяцев работы штат компании увеличился в 2 раза, прибыль выросла на 30% , была сформирована новая структура, отвечающая за обучение молодых сотрудников и быструю их адаптацию, а также была выстроена новая система взаимоотношений и мотивации.

За несколько стратегических коучинг-сессий с руководством компании было выработано общее видение и направления развития компании, запущено 3 новых проекта и утвержден план мероприятий по внедрению нового стиля управления и поддержки уже достигнутых результатов.

Коуч заинтересован в создании условий для самостоятельного развития компании, а не установление зависимых отношений. Ведь основная идея коучинга это стимулировать способности к обучению, «научить учиться» и поддержать в этом увлекательном процессе развития.

Командный коучинг может справиться с недостатками, характерными для тимбилдинга. Командный коучинг поможет не просто узнать друг друга, но и научиться эффективно управлять процессами, способствующими достижению общей цели. Командный коучинг поможет осознать сильные и слабые стороны, гармонично распределить роли и ответственность, найти наиболее эффективный механизм взаимодействия и реализации внутренних ресурсов каждого члена команды.

С помощью инновационных технологий коучинга и стратегического планирования ваша компания уже сейчас может начать двигаться к открытию новых перспектив развития, увеличению доходности вашего бизнеса и созданию команды профессионалов, готовых покорять новые вершины!

Очень часто, консультируя руководителей или собственников бизнеса, мы сталкиваемся с тем, что эффективность работы в компании падает за счет того, что сотрудники, даже будучи высокими профессионалами, не могут обеспечить высокоэффективную работу отдела, направления или проектной группы, потому что у них отсутствует ряд параметров, необходимых для качественной командной работы.

Среди таких параметров: правильное понимание и распределение ролей в команде, наличие общего видения, культура, помогающая достигать общий результат, разделяемые всей командой ценности, четкое понимание целей и задач деятельности, правильно отстроенные бизнес-процессы и многое другое. Только в своей совокупности эти параметры позволяют команде работать слаженно, как часовой механизм, и именно про команды, которые сформировали единое видение по всем этим направлениям и имеют необходимую мотивацию к движению, говорят, это Dream Team или команда мечты. Нужно ли упоминать, что именно такую команду мечтает создать себе каждый руководитель? На помощь приходит командный коучинг.


Командный коучинг – формат групповой работы, позволяющий активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом ради достижения общих целей. В процессе сессий командного коучинга команда профессионалов (сотрудников одного отдела, руководителей, менеджеров проектов и др.) с помощью коуча проводит ревизию существующего положения вещей по параметрам эффективности, намечает необходимые изменений и тщательно планирует все необходимые действия ради достижения коллективного результата.

Основное отличие командного коучинга от, например, тренинга, заключается в том, что при реализации этого формата команда и коуч работают исключительно над целями, которые ставят перед собой как коллективом участники. Коуч не рассказывает, как правильно нужно строить коммуникацию или избежать конфликтов, участники команды сами под чутким методологическим руководством сначала сами намечают, какие именно задачи они планируют решить во время сессии, а затем – выбирают способы, которыми они эти задачи будут решать. Таким образом, вся работа проводится с помощью раскрытия внутреннего потенциала сотрудников, а не знаний приглашенного тренера. В этом случае ответственность участников за поставленные цели, запланированные задачи или правила коммуникации команды многократно повышается.

Когда проводить командный коучинг?

  • В команде отсутствует единое видение или понимание совместных задач
  • Необходимо сформировать миссию, которая будет мотивировать участников
  • В коллективе наблюдается низкая сплоченности команды
  • Конфликты в коллективе препятствуют продуктивной совместной работе
  • Каждый сотрудник тянет одеяло на себя, в результате общие цели не выполняются
  • Отсутствует командный дух и/или мотивация к работе
  • Перед командой стоят амбициозные цели и необходимо организовать высокоэффективную слаженную работу
  • Необходимо выявить проблемы, препятствующие работе в коллективе и сформировать способы их решения
  • Нужно создать и проработать план реализации проекта/стратегии/цели
  • В коллективе нужно создать культуру ответственности за результат
  • Затруднены коммуникации между отделами или внутри отдела
  • Проблемы с вовлеченностью сотрудников препятствуют работе
  • Необходимо сплочение членов команды для достижения общего результата

Результаты командного коучинга

Результаты сессий командного коучинга всегда уникальны в зависимости от запроса команды или её руководителя. На каждую сессию (от 4 до 8 часов) командой ставятся задачи, и по окончанию работы проверяется соответствие достигнутых результатов первоначальным запросам. Среди типичных результатов, которые обычно получают команды в результате командного коучинга можно перечислить следующие:

  • Появление общей миссии и видения, которые мотивируют сотрудников на продуктивную работу
  • Выявление общих для всей команды ценностей, и как следствие – правил и подходов к работе, обеспечивающих высокий результат
  • Повышение удовлетворенности работой и улучшение отношений в коллективе
  • Снижение конфликтности в коллективе и формирование взаимных договоренностей
  • Составление стратегии и плана достижения целей
  • Подготовка детализированного дерева задач со сроками и ответственными
  • Повышение общей эффективности работы команды, в том числе через создание культуры ответственности и рост сплоченности
  • Повышение вовлеченности сотрудников в работу и улучшение качества коммуникации
  • Генерация новых идей и подходов в областях, необходимых бизнесу (например, запуск новых проектов и др.)


Формат работы

Командный коучинг как правило проводится несколькими сессиями по 4 часа. Такой формат позволяет за один раз обсудить необходимый объем задач и прийти к необходимому решению одного блока вопросов, давая сотрудникам и руководителям возможность не выпадать из рабочего процесса не целый день. В среднем компании предпочитают проводить сессии командного коучинга 5-8 раз по 1 разу в одну-две недели.

Важно обратить внимание на то, что между сессиями участники команды занимаются реализацией целей, которые они себе наметили, и на каждой сессии происходит сверка степени следования команды намеченным целям. Таким образом, сам формат настроен на то, чтобы команда постепенно становилась самоуправляемым высокоэффективным механизмом, скрепляемым общим видением, ценностями и целями.

Алгоритм работы

  1. Встреча с заказчиком
    Прежде, чем предложить вам формат командного коучинга, мы всегда встречаемся с заказчиком (руководителем, членом команды и др.) чтобы прояснить задачу. Во время первой встречи мы проведем экспресс-диагностику и проконсультируем вас по наиболее эффективным способам решения вашей задачи.
  2. Формирование предложения
    После обработки результатов предварительного этапа мы подготовим для вас предложение, которое будет соответствовать вашим целям. Мы не проводим типовых программ, поэтому вы можете быть уверены, что предложение на 100% отвечает именно вашему запросу.
  3. Проведение сессий командного коучинга
    После того, как мы пришли к единому пониманию, какая программа в какие сроки и по какому графику будет реализована в вашей компании, мы приступаем к работе, проводя сессии с командой сотрудников и руководителей на периодической основе.
  4. Оценка результатов
    По окончании всех сессий командного коучинга участники совместно с коучем готовят отчет о результатах, которые были достигнуты командой в процессе работы.

На что важно обратить внимание при выборе формата и провайдера командного коучинга?

К сожалению сейчас рынок тренинговых провайдеров, коучинга и образовательных услуг для компаний достаточно широк, вместе с тем становится все труднее подобрать для вашей команды действительно качественного коуча или компанию. На что же важно обратить внимание?

  1. Командный коучинг подходит команде не во всех случаях, и профессиональный коуч, не проведя качественную предварительную экспресс-диагностику проблемы и задачи не будет браться за работу. Обратите внимание, насколько качественно и глубоко провайдер разбирается в вашей задаче. Например, в наши услуги включена предварительная экспресс-диагностика, без проведения которой мы не разрабатываем ни одну программу работы.
  2. Очень часто под видом командного коучинга предлагается то, что по факту является тренингом. Это тоже хороший формат, но он выполняет абсолютно другие цели и задачи. Обязательно уточняйте, какие технологии используются в работе, чтобы быть уверенными в том, что в работе с вашей командой будут использоваться техники, позволяющие раскрывать потенциал именно вашей команды.
  3. Проведение командного коучинга – это особый навык и технология, для использования которых необходимо пройти сертификационное обучение, поэтому обязательно спрашивайте у потенциальных коучей профессиональный сертификат.
  4. Командный коуч не обещает золотых гор, потому что образ результата и целей, к которым хочет и готова прийти команда, формируется на первой встрече. Поэтому, если на первой же встрече вам обещают достижение всех ваших целей, какими бы они ни были, знайте, перед вами непрофессионалы.

Понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. Все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга.

Что такое коучинг команд?

В последнее время понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. С запросом на внедрение схемы коучинга в организациях стали обращаться уже не только руководители крупных зарубежных представительств, но, все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга. Но, в то же время, информации об этой методике все еще не достаточно, в особенности, если сравнивать с другими направлениями личностного развития. Так, под определением «коучинг команд» принято подразумевать самые разные вещи. В частности, многие используют этот термин для описания командообразования (teambuilding), либо же индивидуального коучинга совместно работающих людей и т.д. Но, с точки зрения воздействия на развитие группы и коллективного потенциала, все эти понятия отличаются друг от друга. Командообразование, например, призвано помочь людям наладить контакт для улучшения результата совместной деятельности. В то время, как при коучинге команд основной акцент - усовершенствование основных групповых навыков и процессов. Если говорить кратко, то определение «коучинг команд» обозначает обучение команды людей, направленное на усиление коллективного потенциала посредством применения таких инструментов как размышление, анализ и мотивация.

Основные отличия команд от групп.

Примечательным является то, что термины «команда» и «группа» часто используют как тождественные понятия. Однако между ними существует разница. В команду, как правило, входит от 3-х до 25 человек, которые:

  • совместно работают над выполнением общих задач;
  • имеют одно руководство;
  • сообща несут ответственность за результат;
  • видят себя частью команды с общими целями и судьбой.

В соответствии с данным описанием 2 человека не являются командой. Это объясняется тем, что динамика отношений между двумя людьми гораздо проще, чем между группой. Также данное определение предполагает, что люди используют одну «ментальную модель», т.е. идентифицируют себя как члены одного сообщества и их восприятие событий идентично. В то же время, количество человек в команде не может быть очень велико. Большие сообщества людей (футбольные клубы, например) могут называть себя командами, однако зачастую представляют собой группы, состоящие из подкоманд (нападение, защита и т.д.). Наглядными примерами команд являются экипажи самолетов, пожарные команды, военные подразделения, команды по разработке новой продукции, рабочие одной смены на производстве, персонал ресторанов быстрого питания и т.д. Каждый человек из выше перечисленных сообществ разделяет общие цели команды, зависит от других членов команды, они имеют общее руководство и судьбу и, что наиболее важно, отождествляют себя со своими командами. Группы не соответствуют вышеперечисленному описанию в такой же степени как команды.

Приведу пример группы:

Компания, реализующая страховые полисы и другие финансовые услуги местному населению в регионах, с точки зрения коучинга, является группой. В этой, так называемой команде, каждый торговый представитель имеет индивидуальные цели по получению прибыли с определенной географической территории. Возможность отдельно взятого человека достичь результата не зависит от деятельности других торговых представителей. Напротив, она полностью зависит от его личной активности. Хотя каждый человек вносит свой вклад в работу компании, результат отдельного региона не является суммой усилий каждого торгового представителя. Если руководитель регионального отделения хочет увеличить доход, он/она может нанять больше представителей, расширить территорию деятельности, поднять цены, изменить ассортимент услуг и т.д. Требование к представителям работать в более тесном контакте друг с другом будет иметь минимальное, если не сказать, нулевое влияние на финансовые показатели региона.

Какие вопросы решают командные коучи?

Командный коуч, как правило, может решить довольно большой спектр вопросов. Это такие аспекты как:

  • управление ключевыми командными процессами: постановка цели, принятие решений, внедрение инноваций, анализ текущей деятельности и пр.;
  • межличностная динамика коммуникаций: выявление скрытых и явных конфликтов и управление ими, создание микроклимата, способствующего повышению эффективности, повышение уровня конструктивного эмоционального интеллекта команды;
  • вопросы управления временем: расстановка акцентов на прошлом, настоящем и будущем, эффективное планирование времени и пр.

Чем хорош коучинг команд?

Приведем 5 основных аргументов «за» коучинг команд:

  1. Командный коучинг более эффективен для достижения коллективных целей.

Индивидуальный коучинг является не настолько действенным, т.к. не оказывает влияние на среду, в которой человек функционирует. Проходя коуч-сессию, а затем возвращаясь в реальный мир своих команд, человеку надо совсем немного времени для того, чтобы его поведение вернулось в обычное русло. Каждый человек, возвращаясь в коллектив, попадает в зону своего комфорта и начинает действовать по уже привычной для него схеме. Т.е., желательно прилагать усилия для изменения как индивидуального, так коллективного мышления.

Командное же обучение направлено на развитие коллективных норм. Например, при обзоре прошлого, настоящего, а также размышлении о ближайшем или отдаленном будущем формируется некоторая коллективная закономерность. Одна из ключевых ролей коуча заключается в том, чтобы помочь команде определить эти неосознанные нормы и задаться вопросом, будут они способствовать развитию или мешать ему.

1. 2. Коучинг - важный элемент комплексной системы обучения и развития.

Коучинг очень хорошо совместим с другими формами обучения и развития в организациях. Если умело интегрировать коучинг в уже традиционную систему тренингового обучения, - то общий эффект будет весьма существенным. Это даже с большой вероятностью сократит бюджет на 10-20%. При этом достигнут будет не меньший, а, скорее, даже больший результат.

Можно сказать, что коучинг команд не только усиливает в целом схемы обучения, но и делает их более сбалансированными. Коучинг может быть полезным дополнением к дистанционному обучению, наставничеству, внутрикорпоративному обучению, курсу МВА и пр. Он смягчает и делает более доступным и адаптационным консалтинг.

  1. 3. Командный коучинг - катализатор внутренней мотивации.

Коучинг команд помогает выявить и активизировать внутреннюю мотивацию каждого из членов команды.

На практике уже не раз доказано, что для формирования внутренней мотивации обязательным является выполнение, как минимум, четырёх условий:

1. У каждого члена команды есть четкое представление о результате.

2. Каждый ощущает себя полезным и компетентным, и это чувство усиливается по мере приближения к командной цели.

3. Человек в команде не чувствует себя одиноким, он знает что ему окажут поддержку и поощрят на каждом из промежуточных этапов.

4. Член команды видит смысл в том, чем он занимается и чувствует свою сопричастность к общему делу.

Перечисленные пункты не являются теоретическими выкладками, подогнанными под теорию коучинга. Они - результат успешной бизнес практики одних из лучших менеджеров-практиков. Но смысл любой профессиональной коуч-сессии как раз и заключается в том, чтобы выявить и усилить внутреннюю, нематериальную мотивацию. Таким образом, можно сказать. Что инвестиции в командный коучинг - это увеличение мотивационного капитала членов команды.

4. Коучинг - усовершенствованный инструмент управления.

В наше время полноценно руководить коллективом невозможно не применяя современные методы, направленные на развитие, учитывающее индивидуальность каждого из сотрудников. То есть, использовать только контролирующие инструменты воздействия уже не достаточно. Управленец должен способствовать обучению подчиненных и мотивировать к максимально возможной самостоятельности в принятии решений и самоорганизации.

В это же время коучинг команд – это всегда обучение на рабочем месте, которое делает членов команды более осознанными и ответственными. Коучинг призван к тому, чтобы развивать в человеке так называемую «эго-функцию» (в противовес детской позиции). Благодаря ей он лучше и критичней контролирует себя и свою работу.

Да, коучингом нельзя заменить классическое управление. Но управление в стиле коучинг, коуч-менеджмент – это то, что реально работает, и работает на благо: менеджмента, менеджера и тех, кем он управляет.

  1. 5. Коучинг способствует решению экзистенциальных вопросов.

Коучинг всегда помогал справляться с экзистенциальными трудностями. Как в личной жизни, та и на работе. И к командному коучингу это имеет самое непосредственное отношение. Ведь любой коучинг, даже суровый проектный - всегда экзистенциально ориентирован.

Любой участник команды всегда сталкивается, как минимум, с тремя экзистенциальными данностями бытия. А именно: с данностью выбора и принятия отвественности за него, с данностью несовершенства и стремления к усовершенствованию, с данностью поиска смысла своей деятельности.

В результате грамотного коучинга всегда повышается осознанность, нарабатывается способность к зответсвенному выбору. Команда в целом становится эмоционально и экзистенциально более зрелой.

Принимая во внимание то значение, которое компании придают эффективности работы команд, можно с уверенностью утверждать, что сейчас потенциал для развития командного коучинга очень высок. Особенно полезен коучинг в тех случаях, когда команда любого уровня преодолевает переходный период и сталкивается с серьезными проблемами. Сейчас для внутренних коучей компаний появляются надежные источники получения навыков ведения командного коучинга. В результате, в ближайшее время ожидается бурное развитие устойчивой культуры коучинга

В современных организациях основной акцент делается на то, чтобы достичь большего при использовании минимального ресурса. Кроме того, постоянно растет роль командной работы в процессе улучшения бизнес-показателей. Более половины специалистов в области управления персоналом уверенно заявляют, что в их организациях эффективность командной работы в большей степени определяет успех компании, нежели индивидуальная эффективность работников. Тем не менее, если проанализировать планы развития, мы видим довольно противоречивую картинку: доля на обучение команд в бюджете на развитие несравнимо меньше того, что организации готовы инвестировать в развитие навыков отдельных сотрудников (пусть и массово). Неудивительно, что командная эффективность по-прежнему остается камнем преткновения во многих компаниях.

Сегодня мы хотим обратить ваше внимание на один из достаточно новых для Украины методов развития команды. Это коучинг команд.

Безусловно, коучинг уже не является диковинкой для украинского HR. Многие компании успешно используют эту практику для развития компетенций сотрудников и повышения эффективности труда. Однако в большинстве случаев речь идет о персональной работе. Во многом невысокая востребованность командного коучинга в Украине обусловлена короткой историей его применения в нашей стране и недостаточной осведомленностью о самом процессе. Чем занимается командный коуч? Что происходит во время командных коуч-сессий? Каких результатов ожидать от этой практики и в каких случаях она будет максимально эффективной? Как отличить командный коучинг от других видов командной работы? В этой статье мы предлагаем вам ответы на наиболее часто задаваемые вопросы о коучинге команд.

В чем ценность командного коучинга и каковы функции коуча?

Говоря о командном коучинге, «эффективность» является ключевым понятием, которое определяет его ценность.

Задача командного коуча – повысить эффективность работы команды в целом.

Прибегнув к максимальному обобщению, можно выделить три основных результата, к которым стремится коуч, работая с командой:

1. Объединение команды на уровне ценностей.

2. Создание атмосферы, в которой идет постоянный поток идей.

3. Выработка навыка работы в формате конечного результата (т. е. с фокусом на конечную цель).

Для того чтобы достичь этих целей, коуч работает с четырьмя основными аспектами командного взаимодействия: содержанием, структурой, процессом и формой. Каждый из этих аспектов напрямую влияет на производительность команды, на ее умение быстро найти и принять необходимые решения, вовлечь всех ее членов как в процесс поиска, так и в последующую реализацию намеченных планов. Давайте попробуем разобраться, в чем конкретно состоит эта работа.

Прежде всего коуч работает с задачей, которая стоит перед группой. На протяжении всего командного взаимодействия коуч следит за тем, чтобы групповая активность была устремлена в сторону разрешения поставленных задач, сохраняя фокус и нацеленность на результат. Такой подход значительно снижает время поиска и принятия решений.

Коуч также несет ответственность за структуру командной работы. Задача коуча – следить за тем, чтобы направление коммуникационных потоков максимально способствовало достижению общего результата. Он помогает группе расставить акценты и осознать ценность своих решений. А это очень важно для создания самообучающейся команды.

Работая с группой, коуч следит за процессом: анализирует и помогает команде улучшать взаимодействие между собой, сохранять благоприятный рабочий климат, эффективно справляться с групповыми заданиями.

При этом коуч не является непосредственным участником предметной дискуссии, он не предлагает конкретные решения, стимулируя постоянный самостоятельный поиск.

Наконец, коуч работает с формой: следит за деятельностью в целом, является элементом командной осознанности. Он позволяет команде в любой момент взглянуть на себя со стороны, оценить качество ее работы и слаженность действий.

Кроме того, одной из основных ценностей в работе коуча является умение поддерживать диалог. Выступая посредником в командном обсуждении, коуч помогает членам группы слушать друг друга, принимая различные точки зрения и исследуя варианты решений. Это не только помогает увидеть новые грани проекта и найти дополнительные смыслы в нем, но и способствует установлению уважительных поддерживающих рабочих отношений внутри команды.

В каких случаях может понадобиться командный коучинг?

Командный коучинг может быть эффективным в широком спектре запросов и на разных этапах развития организации.

Он применим там, где ключевую роль играет эффективность взаимодействия между членами команды, где необходимо совершить качественный скачок к новому этапу рабочих отношений между ее участниками или найти общее решение в минимальные сроки.

Чаще всего коуча привлекают, когда:

1. Команда определяет основные цели своей работы или договаривается о будущем (особенно на этапе основания бизнеса).

2. Команда работает над созданием видения и миссии, определением ценностей.

3. Необходимо разработать общую стратегию.

4. Перед командой стоит задача, с которой она не сталкивалась ранее (например, внедрение изменений, кризис-менеджмент).

5. Есть необходимость в развитии лидерских компетенций и формировании навыков взаимодействия в команде.

Каких результатов ожидать от командного коучинга?

Прежде всего стоит оценивать непосредственно изменения в эффективности работы команды: качество и количество выработанных идей, скорость принятия решений, насколько задействован потенциал всех членов команды, уровень их вовлеченности в процесс и приверженности достигнутым договоренностям. Кроме этого, при системном коучинге вы можете рассчитывать на формирование устойчивых навыков и моделей поведения (как у лидера, так и у других членов команды), которые проявятся во всех четырех аспектах командного взаимодействия, а именно:

Команда научится сохранять нацеленность на задачу и максимально эффективно использовать время на обсуждение;

Команда выработает четкие правила взаимодействия и принятия решений;

Каждый член команды будет заинтересован в том, чтобы сделать максимальный вклад в достижение общего результата, и сохранит приверженность достигнутым договоренностям;

Решения команды будут основываться на ценностях и целях более высокого порядка, что обеспечит единство и приверженность;

Команда освоит навыки групповой рефлексии, перейдет на уровень самообучения;

Будет сформирована эффективная лидерская модель поведения в команде.

Как отличить командный коучинг от других видов командной работы?

Стоит отметить, что командный коучинг и фасилитация часто рассматриваются как синонимические понятия. Тем не менее, с нашей точки зрения, существует различие между этими видами работы. Основная задача при фасилитации – создание условий для диалога. Фасилитатор сфокусирован исключительно на процессе (ключевое слово) прояснения задач и принятия решений. Коучинг же добавляет новые аспекты в работу с командой: предоставление обратной связи, иногда даже конкретных рекомендаций (в рамках достигнутых ранее договоренностей), проецирует работу команды на различные уровни задачи. Коучинг требует большей подготовки от специалиста, более глубокого понимания групповых процессов.

Должен ли коуч быть экспертом в сфере деятельности клиентской компании?

На этот вопрос нельзя ответить однозначно. С одной стороны, для качественного выполнения своих прямых функций коуч должен иметь развитые навыки работы с содержанием, структурой, формой и процессом командного взаимодействия. Это его основные компетенции, и судить о профессионализме коуча (именно в такой роли) стоит исходя из их оценки. Тем не менее вы должны быть уверены, что между специалистом и командой не возникнет языкового барьера. Если предстоящая дискуссия предполагает активное использование специализированной лексики, обсуждение сложных для непосвященного человека понятий и систем, коуч обязан четко ориентироваться в них. Вряд ли менеджер по продажам сможет эффективно работать с командой системных интеграторов, которые ищут свежие идеи для предстоящих проектов.

Есть ли примеры успешных проектов с использованием командного коучинга?

Безусловно, да. Предлагаем вам бизнес-кейс группового коучинга в мультинациональной компании.

Команда участников состояла из шести топ-менеджеров, а также генерального директора. Официальная цель командного коучинга – разработать общее видение развития организации на ближайший год. При этом заказчик в лице генерального директора также озвучил дополнительные цели: объединить команду вокруг целей компании и сплотить участников, т. к. внутренние коммуникации по горизонтали были слабыми. Однако в процессе коучинга стала очевидной еще одна потребность: недавно назначенный генеральный директор был иностранцем, и это накладывало свой отпечаток на взаимодействие внутри команды. На тот момент организация находилась на втором месте по доле рынка и дела у нее шли хорошо. В то же время такая отстраненность среди управленческого состава могла пагубно сказаться на бизнес-результатах. Стоит отдать должное генеральному директору, который изначально не рассматривал свою кандидатуру на роль ведущего этих встреч, поскольку осознавал, что команда лучше воспримет нейтрального специалиста извне. Кроме того, авторитарный стиль управления гендиректора мог подавить инициативу и креативную составляющую, которая так необходима в процессе разработки общего видения.

Начало коучинга команды сложно было назвать гладким. Все вышеперечисленные признаки отстраненности проявились с первых минут взаимодействия. Однако через некоторое время коучинговые методы привели к намеченным целям. Было заметно, что нейтральность коуча приятно удивила участников – видимо, они ожидали, им снова будут говорить, что нужно делать. Тот факт, что коуч лишь озвучивал эффективные вопросы и предлагал команде вместе генерировать эффективные решения, договариваясь в процессе, позволил каждому участнику полностью погрузиться в процесс создания лучшего будущего компании. Стоит отметить, что генеральному директору не сразу было комфортно в роли общающегося на равных участника, но со временем это прошло. Конструктивный и динамичный формат диалога позволил каждому руководителю выложиться на полную и внести свой вклад в бизнес-стратегию компании.

Результат удовлетворил всех участников. Видение было создано, банк идей, который в финале насчитывал десятки инновационных подходов, был аккуратно законспектирован, приоритеты в развитии компании были определены и приняты к сведению каждым членом команды. Генеральный директор был настолько вдохновлен результатами, что назвал листы с информацией «золотом», понимая всю уникальность интеллектуальной собственности, которая была создана. Сложно сказать, что было более ценным в результате работы: листы с записями или тот новый дух единства, который было просто невозможно не заметить под конец командного коучинга. Это было видно не только по потеплевшей атмосфере, но и по новому, общему, взгляду на проблемы компании и их решения.

Такие примеры лишь в очередной раз убеждают в том, что люди обладают большим потенциалом, а потенциал команды сотрудников, объединенных единым видением, просто огромен.

Как найти хорошего командного коуча?

На этот вопрос тоже нет однозначного ответа. В Украине пока отсутствуют профессиональные сообщества, которые опекались бы вопросами качества и стандартизации коучинговых услуг. Следовательно, придется во многом полагаться на свои знания при оценке потенциальных коучей, а также на рекомендации коллег и клиентов. В любом случае профессионализм коуча будет определяться двумя основными факторами: уровнем владения технологией и личным опытом ее использования.

Мы очень надеемся, что эта статья поможет вам разобраться в том, что собой представляет командный коучинг и к каким изменениям он может привести. Однако ничто не заменит личного опыта, поэтому обязательно поинтересуйтесь возможностью увидеть коуча в деле, например, в демонстрационной сессии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский гуманитарно-экономический институт

Тверской филиал

Кафедра общегуманитарных дисциплин

Реферат

«Виды коучинга. Этапы и содержание коучинга »

Выполнила:

Студентка группы П 552 ТФ МГЭИ

Хандамирян Ани Арамаисовна

Проверила:

Рубцова Надежда Евгеньевна

Тверь - 2017 год

Виды коучинга

коучинг менеджмент бизнес карьерный

В настоящее время существуют несколько классификаций (видов) коучинга. Основная классификация, которой придерживаюсь я, построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров (клиентов), с которыми одновременно работает коуч, и масштабами «среды», вовлеченной в этот процесс. Исходя из этого основания, коучинг бывает:

1. Индивидуальный.

2. Групповой (командный).

3. Организационный.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных видов коучинга.

1. Индивидуальный коучинг

Данный вид коучинга - это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг - очень тонкий процесс и посторонние звуки, звонки, запахи будут отвлекать внимание партнера (клиента). В ходе работы с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.

Этот вид коучинга может затрагивать различные сферы жизни: бизнес, карьера, семья, взаимоотношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.

Коучинг «один на один» может быть разовой встречей или системным процессом. Все зависит от потребностей самого клиента. Если нужно решить 1-2 относительно «несложных» вопроса, то это займет от 1-2 до 8 сессий , если же клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то необходимо использовать системный подход. Для этого необходимо работать с коучем 1-2 раза в неделю в течение более длительного срока. Как правило - это 10 сессий и более .

2.Групповой (командный) коучинг

Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Да как же это возможно?!» - спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель , задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.

Командный коучинг , как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.

3. Организационный коучинг

Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевым лицом организации, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом. Это вопросы о том, что уже достигли люди и организация, о том, чего они могли бы достигнуть к сегодняшнему дню. И самое главное - о том, что поможет им сохранить свое лидерство завтра.

Кардинальное отличие организационного коучинга от других его видов состоит в том, что он затрагивает интересы всей организации (компании), а не отдельного подразделения (группы людей) и проводится как с первыми лицами компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Не секрет, что личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации.

Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют множество видов коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и т.д.

Лайф-коучинг -- индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения, творческая самореализация).

Коучинг первых лиц (Executive-coaching , VIP-coaching) -- персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг -- работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей данного подразделения (компании) и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).

Карьерный коучинг -- помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану развития.

Для кого-то коучинг - это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни.

Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.

Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.

Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство - это врожденное качество, другие - что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.

Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют. Или наоборот -- руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем -- зависит успех и будущее компании.

Этапы и содержание коучинга

Первый этап коучинга -- это наблюдение за поведением сотрудника, которому, на ваш взгляд, нужна поддержка. Менеджер-коуч должен сам быть уверенным в том, что он правильно оценивает ситуацию, поведенческие проявления и набор компетенций, которыми обладает подчиненный. На этом этапе крайне важно увидеть как сильные, так и слабые стороны работника, а также оценить, какое влияние его поведение оказывает на окружающих и на его способность достигать поставленные перед ним цели.

На этом этапе, пожалуй, самое главное удержаться от оценочных суждений, например, таких:

Анна -- активный «сопротивленец» переменам;

Алексей никогда не сможет делегировать ответственность своим подчиненным.

Подобные суждения никогда не помогут дойти до первопричин проблем, какими в вышеописанных случаях могли бы быть:

· непонимание целей изменений, стартовавших в организации;

· повышенное чувство ответственности за результат и нехватка времени на обучение и информирование подчиненных.

Один-два случая проявления некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения могут заставить сделать ошибочные выводы, поэтому коучу необходимо несколько раз проверить свою гипотезу.

Здесь очень важно быть внимательным ко всем симптомам организационной проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили.

К примеру, такие фразы как «Он, может быть, и справится…» или «Спасибо за то, что вы мне рассказали о проблемах отдела работы с клиентами, но мне это не интересно…» могут свидетельствовать о том, что в первом случае у вашего подчиненного недостаточно навыков и знаний, чтобы выполнить ту или иную работу, а во втором -- работник не понимает, сколь важны кросс-функциональные связи в организации, особенно, при реализации проектов долгосрочных широкомасштабных перемен.

Вторым этапом эффективного коучинга должна стать беседа с подчиненным, проводимая скорее в стиле диалога, а не дебатов. До того как приступить к беседе, необходимо ясно себе представить ее цель и возможные последствия. В качестве результата дискуссии может быть разработан план действий как подчиненного, так и коуча, который в перспективе должен привести к повышению результативности деятельности работника, которому требуется коучинговая поддержка.

Менеджер-коуч будет раз в две недели со своим подопечным обсуждать, насколько они продвинулись к успеху Первый и самый важный шаг данного этапа -- проговорить и придти к согласию относительно того, какую цель подопечный коуча стремится достичь. Задача коуча -- выявить все возможные несоответствия и существенные преграды с помощью все тех же открытых вопросов.

· Каким путем Вы идете к цели?

· Есть ли какие-либо цели, с которыми вам внутренне сложно согласиться?

· Какие препятствия мешают вам двигаться к цели так быстро, как хотелось бы?

Здесь также могут помочь и закрытые вопросы, позволяющие коучу уточнить, насколько правильно он «услышал» своего подопечного.

Если коуч и его подопечный достигли соглашения, что далее они идут вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом и та и другая сторона должны быть уверены в том, что они слышат, понимают друг друга и, что самое главное, считают такой путь достижения цели важным и необходимым.

Обратная связь в коучинге -- понятие гораздо более емкое, чем в менеджменте.

Оно обязательно подразумевает наличие единых целей и эмоционального взаимопонимания.

Часто менеджеры-непсихологи попадают в одну из тривиальных ловушек -- при регулярных встречах оценивают не поведение и его последствия (к примеру, то, как сопротивляющийся переменам работник негативно настраивал своих коллег, представляя им превратную информацию о планах руководства), а конкретную личность («Нерадивый Иванов», «Саботажник Петров»).

Описывая поведение работника, менеджер-коуч должен олицетворять собой желание поддержать, помочь преодолеть сложности, идти дальше вместе. Особенно поддержка и доверие важны, когда в компании реализуются проекты, которые нигде и никогда ранее не внедрялись, и сам менеджер на все 100% не был уверен, что поведение его подчиненных необходимо менять так, а не иначе. В подобных беседах и диалогах и коуч, и его подопечный обретают почву под ногами, чтобы сделать еще шаг вперед, в неизведанное.

Более того, чтобы не становиться «психологом-дилетантом», рекомендуется меньше внимания уделять обсуждению вопросов «Почему» или «Зачем» и гораздо больше -- тому, что именно делает или делал «подопечный» коуча.

· Попробовали ли вы это…?

· Как вы думаете, каково будет наилучшее решение?

· Что, по вашему мнению, произойдет, если вы …?

· Вы попробовали и у вас не получилось. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно так?

· Если бы вы смогли вернуться к тому совещанию, что бы вы сделали по-другому?

Подопечный менеджера-коуча должен чувствовать, что у него есть «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергия не пропадают зря, что его пробы и ошибки -- это пробы и ошибки и его руководителя, и организации в целом, ступившей на путь преобразований. Подчиненный ни в коем случае не должен «защищаться» от критических ремарок, а менеджер-коуч -- «нападать». Поиск причин возникших проблем должен восприниматься как общее дело, и у обеих сторон процесса должно возникнуть ощущение, что проблема не коренится в одной из них, она -- в стороне, и на нее должны быть направлены усилия и каждой из сторон. А для этого коучу необходимо концентрироваться только на существенных для бизнеса и/или команды отклонениях, а также вознаграждать своего подопечного за его открытость и желание решить проблему хотя бы в форме простого «Спасибо».

Менеджер-коуч поймет, что продуктивное единодушие достигнуто, если:

· подчиненный будет достаточно легко выражать несогласие либо предлагать альтернативные решения;

· если предложения работника будут касаться решения проблемы как таковой, а не отдельных «виноватых», что часто происходит в России, к примеру, где укоренилась глубоко в сознании бывших Homo Советикус «презумпция виновности».

Обязательным этапом коучингового сотрудничества являются сессии обратной связи, и здесь обязательно выявление и вознаграждение тех «маленьких побед», которые демонстрируют, что подопечный не сбился с пути достижения поставленных целей. В ряде случаев, особенно тогда, когда мы говорим о вовлечении людей в процесс пионерных изменений, на этом этапе возможно и изменение плана действий, корректировка с обоюдного согласия пути в будущее.

· менеджеру-коучу необходимо сфокусироваться на тех улучшениях деятельности подопечного, которых он сможет достичь в будущем. Критика того, что сейчас идет «не так» в коучинге не только не приемлема, но и губительна;

· необходимо сократить время между наблюдением некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения и беседой с подчиненным, посвященной возможным корректировкам поведения;

· стоит избегать обобщений «Вы хорошо поработали», «Вы справились с непростой задачей» и т.д., сообщение должно быть более конкретным и точно отражающим специфику реальной ситуации.

Директивный и поддерживающий стили коучинга. Выделяют два основных вида коучинга «низших по званию» -- директивный и поддерживающий. Если директивный коучинг применим к новому сотруднику, пришедшему в компанию извне, то поддерживающий -- к вашим подчиненным, которые демонстрируют достаточно высокий потенциал и смогут в перспективе занять новую для них должность или взять на себя новые зоны ответственности, если вы как менеджер готовы им делегировать определенные полномочия либо хотите вовлечь их в процесс перемен, и им потребуется при вашей поддержке осваивать terra incognita -- новые навыки, технологии, идеи. Продемонстрируем эти два подхода с целью выявить особенности поддерживающего коучинга, являющегося незаменимым инструментом лидера изменений.

Если среди подчиненных менеджера-коуча появляется самоотверженный сторонник планируемых изменений, рекомендуется не только вознаграждать его за успех и способствующее продвижению перемен поведение, но и стараться подвигнуть его к использованию своего позитивного опыта в целях коучинга остальных членов команды.

Как правило, для удержания подобных людей лучше продумать возможные пути развития его/ее карьеры, о чем также лучше откровенно побеседовать, настроив подопечного на выявление и анализ потенциальных сложностей и барьеров на пути к новой позиции в организации.

Коучинг подчиненных руководителем принесет успех только при выполнении следующих условий.

Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.

И та, и другая сторона чувствуют свою ответственность за результат, к которому они стремятся. Согласно Дж.К. Смарт, менеджеры «должны работать с коучингом как с процессом поддержки/помощи, а не управления подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором -- на его подопечном).

И у коуча, и у его подопечного велико желание учиться и совершенствоваться.

Менеджер-коуч будет стараться быть, насколько это возможно, беспристрастным, однако в реальности, крайне сложно бывает избавиться от «влияния» своей точки зрения, поэтому наилучший выход -- заранее сказать себе, что имеют право на существование и другие точки зрения, другие убеждения.

Коучинг руководителей высшего звена Индивидуальная работа с первым лицом с самого начала его работы в организации обеспечивает его личностные изменения, которые послужат толчком, отправной точкой для организационных перемен. Трансперсональный коучинг имеет своей целью именно трансформацию, кардинальные изменения личности, без которых невозможна трансформация организации.

Во время первых встреч профессионального коуча и топ-менеджера обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов, какая роль отводится консультанту. Усилия консультанта-коуча направлены на то, чтобы выявить подлинную потребность его высокопоставленного клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать руководитель высшего звена. На вопрос: «Если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что тогда?» -- можно услышать ответ: «Будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию даже трансляционных изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов менеджера.

Именно во время этой работы первого лица со своими ожиданиями при поддержке коуча и определяется возможный путь развития бизнеса. Если четко формулируется необходимость именно радикальных изменений, если осознается имеющийся «кризис», хотя внешне все может быть благополучно, если есть готовность рисковать, какое-то время нести неизбежные потери, если действительно «так дальше жить нельзя» и есть четкое видение того, как «жить надо», то можно двигаться дальше, к трансформации.

Уже во время первых сессий лидер принимает решения и начинает осуществлять конкретные действия. Только когда изменения в лидере становятся «читаемы» окружающими, можно перейти к следующим этапам.

По мере внедрения коучинг становится системным методом трансформации как организации, так и отдельно взятых сотрудников. Способность топ-менеджера подключать к работе своих подчиненных и иметь ясное представление о цели и методах, необходимых для осуществления изменений, -- его ключевые факторы успешности.

Приглашая сегодня профессионального коуча, руководители высшего звена чаще всего ставят следующие задачи:

· улучшить систему коммуникаций и связанных с ней навыков;

· повысить ментальные способности, найти нестандартные решения;

· получить поддержку для преодоления кризисного периода;

· расчистить путь для значительных организационных изменений;

· определить необходимость в обучении специальным навыкам и компетенциям;

· поддержать топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;

· усовершенствовать систему отчетности по организации;

· стимулировать изменения и инновации;

· сформулировать и внедрить миссию и видение;

· усовершенствовать работу ключевых команд на предприятии.

Список литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М., 2007.

2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. - СПб., 2007.

3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. - СПб., 2008.

4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. - Самара, 2007.

5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С-Пб.: Речь, 2008.

6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2008.

9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. - 2003. - №1.

10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. - 2007. - №7.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации. Краткая история коучинга, сферы применения, принципы, содержание, основные задачи. Отличие коучинга от всех видов консультирования. Профессиональный бизнес-коучинг, его разновидности.

    курсовая работа , добавлен 07.03.2012

    Периодизация социальной концепции коучинга. Его особенности и отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Коучинг как инструмент управления поведением персонала организации. Актуальные направления применения и развития коучинга.

    дипломная работа , добавлен 08.12.2011

    Коучинг: сущность, виды, роль и значение в системе управления персоналом. Отличительные черты коучинга от наставничества. Характеристика деятельности и кадрового состава ООО "Интерос"; направления эффективности внедрения технологий коучинга в компании.

    курсовая работа , добавлен 12.05.2014

    Понятие и сущность коучинга, его основные задачи и принципы. Понятия наставничества, тренинга, консультирования и линейного менеджмента. Краткая характеристика ЗАО "Промо Группа Новосибирск". Анализ проведения тренингов, мероприятия по внедрению коучинга.

    курсовая работа , добавлен 15.01.2011

    Основа и инструменты коучинга. Обзор и анализ обширной практики коучинга в российских компаниях, особенности этапов его проведения. Практические моменты работы и результаты применения коучинга. Сфера эффективного использования коучинга в настоящее время.

    реферат , добавлен 04.05.2010

    Роль человеческого фактора в организации. Изучение коучинга как инструмента для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Достоинства применения коучинга в профессиональной деятельности. Кадровая политика ОАО "Сургутнефтегаза".

    презентация , добавлен 04.05.2017

    Понятие коучинга и его основные виды. Вопросно-ответный метод для формирования осознанности и ответственности у клиента. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации. Определение пути для достижения профессиональных и личных целей.

    контрольная работа , добавлен 30.09.2016

    Новые прогрессивные формы и способы обучения и развития персонала. Понятие и история возникновения коучинга как стиля управления, его уникальность, процесс работы и достоинства. Управленческая решетка Блейка и Моутон. Коучинг в компании "Мэри Кэй".

    реферат , добавлен 27.11.2014

    Определение и оценка возможности влияния бизнеса на развитие государства посредством эволюции сотруднических отношений между сферой бизнеса и политикой. Положительные и отрицательные стороны GR коучинга и GR менеджмента, перспективы его развития.

    дипломная работа , добавлен 05.07.2017

    История появления коучинга как новой формы консультационной поддержки. Его сущность, модели, виды, задачи. Основные плюсы данной технологии, ее значение в области организационного развития. Эффекты, полученные от применения тренинга в некоторых компаниях.

Рассказать друзьям