Планирование и организация работы менеджера. Планирование работы менеджера

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

Самоменеджмент, сущность

Самоменеджмент

Лекция № 38

Труд менеджера - это особый вид профессиональной деятельности, состоящий в интеграции и координации всех управленческих функций. Многообразие и сложность выполняемых менеджером функций определяют творческий характер и высокую интенсивность его труда. Творчество в работе менеджера проявляется в научном подходе, профессиональном искусстве и стиле управления. Эффективное выполнение менеджером своих функций достигается на основе Самоменеджмент.

Самоменеджмент - это целенаправленное использование менеджером научно обоснованных и испытанных методов работы с целью наилучшего использования своих профессиональных возможностей и рабочего времени. Самоменеджмент включает: постановку целей, планирование деятельности, принятие решений, их реализацию; организацию распорядка дня и личного трудового процесса; самоконтроль и контроль полученных результатов; обмен информацией, необходимой во всех фазах Самоменеджмент.

Постановка цели - это взгляд в будущее, выявление скрытых и явных потребностей и задач. Поставленные цели активизирую трудовую деятельность, действуют как движущая сила, которая исчезает только после достижения поставленной цели. Цели служат инструментом концентрации сил на действительно ключевых направлениях деятельности. Хорошо организованный.менеджер настойчиво придерживается своей целевой стратегии. При ее выполнении большую помощь ему оказывают промежуточные цели, которые позволяют: сосредоточить силы на задачах, обеспечивают достижение главных целей.

Планирование работы менеджера - это определение видов, объемов работ и их распределение во времени. Планирование включает:

Составление перечня работ;

Определение объема работ и распределение их по значимости на особо важные, средней важности и менее важные;

Составление рабочего плана по особо важным работам. В планировании обычно используются три периода времени: год, квартал, неделя. Можно составлять распорядок дня и на день, на неделю, на месяц. Каждый менеджер решает сам для себя как удобнее.

Планирование на год состоит из двух частей. Первая часть составляется с точки зрения обязанностей, а вторая - с точки зрения возможностей продвижения по службе.

Квартальное планирование - это вариант целенаправленного менеджмента. Оно предусматривает постановку и достижение нескольких достаточно крупных целей.


В недельном планировании нужно перечислить цели и задачи на неделю, ранжируя их по значимости выполнение в течение недели.

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Наиболее организованные менеджеры отличаются тем, что во время рабочего дня успевают решить множество разных вопросов. Бывает, что в течение определенного времени они заняты решением только одной единственной задачей, но зато доводят его до конца, придерживаясь списка приоритетов, включенных в план в соответствии с их очередностью. Это позволяет достичь соблюдение установленных сроков выполнения работ, получение большого удовлетворения от рабочего дня и результатов работы; избежать конфликтов, стрессовых перегрузок; исключить дела, которые могут быть выполнены другими.



Каждый менеджер в сфере своей деятельности принимает необходимые решения под свою личную ответственность. Решения должны быть приняты вовремя, обязательными для исполнения, четкими, с соответствующим обоснованием. В необходимых случаях решения могут пересматриваться. Сложное решение следует принимать после соответствующего обсуждения с компетентными сотрудниками. Принимать решения в сфере ответственности сотрудников менеджер может только в исключительных случаях, информируя об этом сотрудников. Решения, принятые менеджером, должны восприниматься подчиненными лояльно.

Организация распорядка дня и личного трудового процесса. Менеджеру приходится решать множество личных проблем. Замечено, что многие менеджеры концентрируют свои усилия на решении текущих вопросов по производству и сбыту, уделяя мало внимания стратегии развития предприятия. Нужно в полной мере осознавать то, что планомерная организация работы менеджера является важной не только для него самого, она должна служить примером рациональной организации труда для других. В этих целях каждый менеджер должен придерживаться следующих правил:

Создать благоприятные условия труда для своих сотрудников, доверять им и стимулировать их деятельность;

Проанализировать свою деятельность. Выяснить, какие дела в порядке и на какие нужно обратить особые внимания;

Определить те области ключевого значения в которых необходимо достичь успеха;

Для каждой отдельной области деятельности сформулировать 2-3 мероприятия, которые положительно повлияют на достижение результатов;

Определить сроки, в которые необходимо проконтролировать выполнения поставленных целей и обсудить темпы их выполнения;

Заботиться о том, чтобы менеджеры знали в широких деловых кругах;

Изучить возможность выполнения поставленной задачи, перед тем как за нее браться.


Делегирование. В обязанности каждого руководителя входит умение передать сотрудникам выполнение части своих функций и полномочий. Что надо учитывать при принятии решения о передаче полномочий другими:

1. Важность передаваемых работ.

2. Сроки, в которые можно справиться с работой.

3. Ранжировать «что, почему и как», ставя следующие вопросы:

Каковы задачи? Что мы сделаем?

Почему мы выполняем данные задачи? Почему, вообще,

нужна моя должность? Почему именно я делаю это? Как я выполню свою работу? Как я это делаю?

На вопрос «почему?» должен отвечать руководитель. Ответ на вопрос «Что?» зависит от того, какую часть работ передает менеджер. Хороший руководитель оставляет подчиненному отвечать на вопрос «как?».

Контроль и самоконтроль. Многие специалисты видят в нем основу своей деятельности менеджера. Контролировать - значит проверять, все ли идет согласно принятой программе. Цель контроля - найти ошибки и недостатки, а также пути их предотвращения и исправления. Система контроля представляет набор средств, позволяющих менеджеру регулярно получать информацию о том, соответствует ли работа целевым установкам, какие участки работы можно доверять другим, в каких отделах фирмы есть проблемы, решению которых надо помочь.

Правила контроля предусматривают:

Регулярность контроля.

Стратегический характер.

Контроль результатов, а не методов выполнения работ.

Выявления, как достижений, так и ошибок и недостатков.

Предоставление профессионально зрелым подчиненным свободы

действий.

Контроль в виде помощи и инструктажа.

Контроль должен способствовать повышению мотивации труда, создавать ощущения успеха. Информация является предметом и продуктом труда менеджера, а также связующим звеном в самоменеджменте. Особенно важное значение имеет информация, используемая при принятии управленческих решений. На работу с информацией уходит до 80% времени менеджера. Средствами и методами работы с информацией является чтение, переписка, делопроизводство, проведение совещаний, собраний, переговоров.

ГЛАВА I. СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЛИЧНОЙ РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА

1.1. Особенности организации труда менеджера

Ставя и решая задачи организации и оценки труда менеджера, необходимо четко представлять его особенности, обусловливающие возможность разработки и реализации специфических подходов к его осуществлению. Классическая структуризация трудового процесса выделяет в нем четыре основных составляющих: предмет, средство, собственно труд и его продукт. В обычном производственном процессе три из этих составляющих представляются, а значит, и отражаются реальными, материальными характеристиками, что позволяет однозначно и достоверно их оценивать. Управленческий труд вносит как в организацию, так и в оценку этих составляющих вероятностный фактор, и так уже существенно влияющий на конечную эффективность через индивидуальность исполнителя (3, с. 176).
Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки (3, с. 177).
Опосредованный продукт труда менеджера находит свое воплощение в конкретных результатах работы организации. В нем отражается уже не только управленческая, но и исполнительская составляющая, причем определение их значения далеко не всегда представляется возможным. Даже совершенное решение менеджера может быть сознательно или случайно ухудшено исполнителями. В ряде случаев квалифицированные исполнители, действуя по принципу «собака лает, а караван идет», обеспечивают успех решения, не следуя решению менеджера. Все это существенным образом осложняет организацию и оценку труда менеджера, обусловливая необходимость разработки и применения специфических методов решения подобных задач.
Информационный характер и интеллектуальное содержание труда менеджера, обусловленное им, выделяют целый ряд специфических особенностей его организации и оценки, к которым прежде всего относятся оперативность, опосредованность, относительность, универсальность (3, с. 178).
Выделенные характеристики проявляются специфически, определяя особенности труда менеджера. Так, оперативность, обусловленная необходимостью реакции на развитие ситуации в организации в режиме реального времени, устанавливает порой парадоксальные ограничения. Например, в известном профессиональном тесте «Что Вы выберете: опоздать с правильным или поторопиться с неправильным решением» - в качестве положительного ответа предполагается второй, поскольку позволяет сохранить время для исправления заведомо неверного в обоих случаях решения.
Опосредованность отражает эффект соучастия в процессе выработки, принятия и реализации решения менеджера значительного числа разных специалистов и исполнителей. Их воздействие на конечный результат может быть значительным при сложно определяемом влиянии на эффективность и качество реализации принятого решения. Естественно, это вуалирует реальный вклад каждого из участников такого процесса в его конечный результат, ограничивая возможности анализа эффективности менеджера в организации.
Относительность подчеркивает условность достоверности, соответствия, оценки происходящего в объекте и процессе управления предоставляемой информацией. И действительно, профессиональный менеджер, руководствуясь известным классическим положением «истина недостижима», вынужден довольствоваться относительно достоверной и соответствующей реалиям информацией, отдавая себе отчет в том, что часть из нее является случайно или даже заведомо ложной. Это накладывает отпечаток на принимаемые решения, в которых вольно или невольно транслируется относительность (3, с. 179).
Труд менеджера характеризуют не только информационные, но и ряд таких особенностей, как психологические, социальные, административные. Творческий характер труда менеджера обусловлен инновационными составляющими предмета, средств, продукта и собственно процесса труда. Это отражает уникальность каждой ситуации и ее конкретного разрешения, что само по себе накладывает определенный отпечаток на организацию процесса.
Важнейшей социальной особенностью является лидерство менеджера в организации, осуществляемое на формальной или реальной основе. Здесь вступают в действие сложнейшие социальные механизмы, определяющие корпоративный характер труда менеджера в организации. Это обусловливает необходимость разработки и реализации сложного и разнообразного инструментария труда менеджмента, организационно-методической основой которого становится администрирование.
Анализируя представленные особенности, необходимо отметить, что административная основа и корпоративное содержание определяются организацией, информационный характер объективно выходит за ее рамки, а творческая природа проявляется на решающей стадии и далеко не у всех менеджеров. Это накладывает особый отпечаток на организацию труда каждого работника и оценку эффективности менеджера в организации.
Деятельность менеджера и происходящие в результате ее преобразования так или иначе представляют процесс объединения составляющих. Более того, все планируемые и осуществляемые действия его подчиненных, их непосредственные и опосредованные результаты также выражают собой прежде всего суть объединения определенных дискреций. Это обусловливает необходимость дифференцирования, идентификации и кооперации исключительно широкого разнообразия составляющих деятельности менеджера. Решение такой задачи лежит в сфере естественного и целенаправленного разделения процесса на обособленные виды действий, получивших наименования функций. Первые функции выделялись или складывались эволюционно, становясь ответом на возникающие проблемы. Но в их составе, содержании, а главное, в последовательности выделения, освоения, применения выражалась логика постановки и достижения цели, использование или, по крайней мере, учет которой являются совершенно необходимым условием организации эффективной деятельности менеджера (3, с. 180-181).
Одной из общих функций менеджера позиционируется планирование, обеспечивающее теоретическое представление процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или собственно новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий.
Выполнение запланированного, как правило, не ограничивается организацией и координацией, а необходимо и поэтапно контролируется и стимулируется по содержанию и результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей. Эти функции также являются общими в разработке и осуществлении процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий. В целом состав, содержание и базовую последовательность осуществления общих функций управления организацией.
В представленной модели в развитии каждой из общих функций позиционируется несколько составляющих ряда конкретных практических проявлений, выражающих ее внутреннюю организацию. В данной структуре была выделена последовательность из четырех проявлений составляющих каждой общей функции управления и позиция развития их состава и содержания. На практике таких элементов может быть значительно больше, причем структуризация их состава основывается не только на детализации и разнообразии, но и на повторении одних и тех же составляющих в нескольких из пяти общих функций.
Иными словами, формирование и применение каждой из общих функций управления обеспечиваются достаточно разнообразной и сложной внутренней функциональной организацией. Она основывается на известных приемах разделения, специализации и комбинации составляющих, но включает в себя еще и очень важный механизм их инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия. Суть действия такого механизма заключается в избирательности применения и широком спектре модификаций компоновки функциональных составляющих, обусловливаемых решаемыми задачами, объектами и условиями реального управления (17).
В позиционировании основных функций менеджера привлекает внимание соотношение восприятия и применения понятий организации и координации. И действительно, разнообразие понимания, применения или даже подмена сущности координации на организацию встречается в теории и практике менеджмента достаточно часто. Подобные тенденции, их оценки и осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации применительно к деятельности менеджера. Более того, они подтолкнули ряд ученых и практиков к предположению о том, что организация включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта воздействия.
Обоснованное и общепринятое разрешение этой проблемы совершенно необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели.
Как видно даже из поверхностного анализа модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и в связи с этим использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В этом проявлении функция координации ни в коем случае не входит в организацию, но совершенно необходимо развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение функции организации.
Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия так или иначе преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.
В большинстве случаев совместные действия менеджеров, не подчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация чаще всего становится неадекватным действием, тормозящей содержание административно-бюрократической процедурой. Здесь замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных, рыночных отношений.
Функциональная организация труда менеджера отражает один из возможных вариантов классификации состава и содержания выделяемых и кооперируемых видов профессиональной деятельности менеджера. Она необходима для решения задач организации управления, которые были рассмотрены во втором разделе настоящего учебника. Здесь же необходимо отметить, что эта и аналогичные ей классификации оказывают существенное воздействие на состав и содержание собственно функционального проявления менеджмента, определения состава и содержания деятельности менеджера.
Особое значение в этой связи необходимо уделить администрированию как необходимой основе общего менеджмента организации. Администрирование - строгое распределение, закрепление и исполнение комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе систем и процедур жесткого планирования, регламентации и контроля - представляет собой организационно-методическую основу формирования и функционирования всех систем и процессов менеджмента.

1.2. Понятие и роль планирования личной работы менеджера

На практике планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется (3):
1. Общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).
2. Распорядок работы руководителей и подразделений.
Единый распорядок рабочего дня вносит систему в работу аппарата, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени не всегда разумно.
Планирование времени позволяет руководителям и специалистам:
критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации;
создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;
сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом не желательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест.
Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.
При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы
Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации (12, с. 63). Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
На практике существует несколько видов планов использования времени:
с помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.
среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;
каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.
При составлении краткосрочных планов определяется центральная наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.
Уже в месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика с 9 до 13 и с 16 до 18 час (12, с. 63). На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи:
перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов;
переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту;
не планируемые заранее вследствие повторяемости;
могущие внезапно возникнуть.
Затраты времени определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной план руководитель еще раз уточняет с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы.
Дневной план должен включать в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей (совещания, прием посетителей и т.п.).
Планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче осуществлять контроль и оценивать их итоги (12).
Планирование времени позволяет более эффективно использовать рабочий день. Считается, что последний лучше начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, и до их прихода на работу мог уточнить задания и принять меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие.
Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты, или решением проблем, появившихся с утра.
Дефицит рабочего времени руководителей ведет к информационным и психологическим перегрузкам, стрессам, нетерпеливости, сумбурности в действиях, отсутствии порядка в действиях, откладывании дел на потом, слабой проработке вопросов и пр. Поэтому нужно учиться экономить время.

Можно сформулировать следующие рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера:
1. Следует составлять на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, а также список заданий, которые желательно выполнить. Подготовить наборы дел на будущую неделю, месяц. Накануне следует упорядочить дела по важности.
2. Следует использовать для творческой работы утренние часы и «время без телефона».
3. Следует максимально делегировать своим сотрудникам рутинную работу, причем не только задания и права, но и связанную с ними ответственность. Только передав ответственность, можно быть спокойным за то, что работа будет выполнена.
Не следует допускать «обратного делегирования» от подчиненных, не надо стараться вступать в детальное обсуждение с сотрудниками, которым уже переданы права и ответственность.
4. Следует иметь прямые источники информации (от первоисточников): данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели.
5. От хорошего руководителя ждут умения управлять в чрезвычайных ситуациях. Следует разработать заранее план действий в тех критических ситуациях, которые можно предвидеть.
6. Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам без особой надобности. Следует установить время посещений и можно будет увидеть, насколько быстрее будут решаться поставленные задачи. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по вашим вопросам и в порядке исключения.
7. Не следует забывать, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
8. Спешка и нервозность увеличивают потери времени. Следует научиться расслабляться. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее.
9. Не следует путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.
10. Следует составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени (как показывает опыт, лучше всего на 60%).
11. Следует зафиксировать и перепроверить то, как и на что используеся время. Таким образом, можно будет приобрести постоянное представление о расходе своего бюджета времени.
12. Невыполнение задачи, которые вы не хотите вычеркнуть совсем, можно перенести в план следующего периода. Тем самым они проявляются и автоматически учитываются при разработке новых планов.
13. Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
14. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-то действия.
15. Следует резервировать определенную часть своего времени для рутинной, подготовительной, творческой работы.
Для экономии рабочего времени необходимо:
1) Избегать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени.
2) Не отвлекаться, по возможности, на вновь возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий. Их целесообразна зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.
3) На рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентрироваться.
4) Уметь отличать главное от второстепенного, не разбрасываться, а заниматься одним делом, не тем, что хотелось, а самым важным в данный момент.
5) Действовать согласно намеченным приоритетам и делать работу сразу до конца.
6) Избегать ненужных встреч.
7) Составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий самоконтроль.
8) Не читать ненужную информацию, но полезную записывать на карточку и переносить в память компьютера.

Итак, подводя итог первой главе курсового исследования, сделаем общий вывод:
1) Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией.
2) Планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется: общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).
3) Планирование времени позволяет: критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации; создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
4) При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы
5) Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Раздел 3. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Технологии самоменеджмента

Самоменеджмент – это умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь. Это техника личной работы менеджера, ведь если он не умеет управлять собой, то не сумеет управлять и другими.

Технологии самоменеджмента предполагают следующие виды деятельности:

1. Анализ своих управленческих качеств и их корректировка с помощью тренингов.

2. Планирование своей жизнедеятельности.

3. Управление своим временем.

4. Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.

5. Работа с секретарем.

6. Реализация управленческих коммуникативных навыков.

7. Проведение собраний, совещаний, переговоров.

8. Умение вести разговор по телефону.

9. Прием посетителей.

10. Работа с корреспонденцией.

11. Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.

12. Владение аутотренингом.

13. Управление конфликтами, нейтрализация стрессов и т.д.

Анализ своих управленческих качеств предполагает самооценку менеджера. Самооценка проводится с помощью следующих методов:

1. Тесты, на основе которых можно оценить себя.

2. Соотнесение себя с типом личности (Я - меланхолик, интраверт, интуит…).

3. Оценка личных результатов.

4. Внешняя оценка (коллеги, руководитель, подчиненные, друзья и т.д.).

Технологии планирования и организации жизнедеятельности менеджера

Планирование собственной жизнедеятельности

Для руководителя важным аспектом является планирование своей карьеры и жизненного пути в целом. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно быть естественным делом. При этом определяются цели, которые становятся ориентирами деятельности на будущее. Целью планирования жизни является поиск наиболее подходящих способов ее устройства.

Области планирования своей жизни можно сгруппировать следующим образом:

1. Моя жизнь как личности, личное развитие.

2. Семейные отношения.

3. Трудовая жизнь.

4. Карьера.

5. Здоровье.

6. Отношения с друзьями.

7. Увлечения, досуг.

8. Материальное положение.

9. Самосовершенствование, учеба.

Все объекты планирования связаны между собой и планировать их нужно в комплексе.

Этапы планирования:

1. Целеполагание (что я хочу?)

2. Ситуационный анализ (что я могу)

3. Собственно планирование (что я должен делать?)

Масштабы планирования: от планов, рассчитанных на достижение в течение всей жизни до планов на ближайший день.

Правила планирования:

1. Правило 80:20 (принцип В.Парето). Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип «80:20», который гласит, что малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Перенос этого принципа на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% времени (затрат) достигается 80% результатов (выпуска). Остальные 80% затрачиваемого времени приносит лишь 20% общего итога. Поэтому девиз планирования: «Сначала немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - многочисленные «второстепенные».

2. Правило 60:40 : резервирование времени про запас в соотношении 60:40. (При 10-ти часовом трудовом дне планировать можно только б часов). При планировании времени устанавливается соотношение 60:20:20:

a. 60% от рабочего времени - запланированная (жестко регламентированная) деятельность;

b. 20% - на непредвиденную активность (резерв времени на незапланированные дела);

c. 20% - управленческая деятельность (творчество, спонтанные действия и т.д.).

3. Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование). Принятие решений по приоритетам (что сделать в первую очередь, что позже, а что можно перепоручить и проконтролировать). Работа по приоритетам дает не только большой выигрыш во времени, но и позволяет выделять самые значительные дела из очень большого списка всевозможных видов деятельности и заданий на день, концентрироваться по возможности на самые важные.

Задачи А - (15%) - очень важные, имеющие наибольшую значимость, они не подлежат перепоручению.

Задачи Б - (20%) - важные, существенные, могут быть перепоручены другим лицам. Контроль обязателен.

Задачи В - (65%) - незначительные, рутинные, в любом случае должны выполняться другими подчиненными (переписка, предварительное согласование, и тому подобные мероприятия).

4. Фиксация планов. Фиксация планов обладает эффектом самомотивации, позволяет систематизировать планы, строить их по приоритетам, переносить несделанное на следующий срок.

5. Оценка деятельности акций (проставьте приблизительно время выполнения каждого пункта плана дня).

6. Контроль и перенос несделанного (рационализация плана дня, пересмотр важности дел и т.д.).

7. Использование дневников времени. Это могут быть ежедневники, блокноты, отрывные и перекидные календари, органайзеры и т.д. Возможны и технические средства планирования: электронные записные книжки, сотовые телефоны, офисные средства планирования (электронный секретарь) и т.д.

8. Использование бюрографии. Это значки, символы, сокращения, помогающие фиксировать, сравнивать, анализировать и запоминать запланированное.

Техники (методы) планирования:

1. использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь);

2. «слоновья техника» (деление крупной задачи на ряд мелких);

3. оптимизация временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, использование приема «ловушки времени»).

Прием «ловушки времени» (по Л. Зайверту): необходимо проанализировать перечисленные помехи, которые присутствуют в Вашей работе и снижают эффективность, производительность труда. Убрав хотя бы 5 таких помех, можно повысить свою продуктивность.

1. Нечеткая постановка цели

2. Отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком много сделать за один раз

4. Отсутствие полного представления о предстоящих делах

5. Плохое планирование дня

6. Личная неорганизованность, заваленный письменный стол

7. Чрезмерное чтение

8. Скверная система досье

9. Недостаток мотивации

10. Нелюбовь к работе

11. Длительный поиск записей, адресов, телефонов и т.д.

12. Недостаток в разделении труда

13. Отрывающие от дел звонки

14. Незапланированные посетители

15. Неспособность отказать, неумение сказать «нет»

16. Неполная, запоздалая информация

17. Низкая самодисциплина



18. Неумение довести дело до конца

19. Недостаточная подготовленность к беседам

20. Излишняя общительность, контактность

21. Отвлечения, шум, помехи

22. Длительные ожидания запланированных встреч

23. Затяжные совещания

24. Недостаток средств связи

25. Слишком редкое перепоручение (делегирование)

26. Недостаточный контроль за перепоручением

27. Синдром откладывания

28. Желание знать все факты

29. Спешка, нетерпение

30. Чрезмерные деловые записи

31. Болтовня на частные темы

32. «Пустое» чтение

33. Развлечения (телевидение, хобби, гости, визиты и т.д.)

3.2.2. Управление временем

Время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее

Диагностика рабочего времени. Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Выявление видов деятельности на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени .

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его похитителей.

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась - значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 - 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

ü нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

ü неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

ü слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

ü отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

ü нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

Управление временем осуществляется прежде всего планированием временных затрат. Планы могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные планы те, что охватывают период более 1 года. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач. К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.

При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на “пик” работоспособности. У так называемых “жаворонков” он приходится на утренние часы; обычно активны в середине рабочего дня; а “совы” - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту, планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше и т.д.


ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

    Планирование индивидуальной работы менеджера

    1. Планирование целей и задач управленческой деятельности…………..5

      Эффективное использование времени…………………………………..7

      Планирование личной работы менеджера……………………………..10

      Работа с документацией………………………………………………...12

      Методы и средства накопления информации и контроля…………….13

      Ответы на вопросы………………………………………………………14

      Планирование командировок…………………………………………...15

      Творческий подход к решению проблем………………………………16

      Перегрузки в деятельности менеджера - влияние на производительность труда на предприятии…………………………...19

      Организация рабочего места менеджера………………………………21

        Благоприятный режим и условия труда

1.10.2. Культура управленческого труда

    Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера ООО «Птица»…………………………………………………………………………..26

    Правовое обеспечение работы………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….................35

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью курсовой работы является углубление и расширение знаний в области менеджмента в целом, и в планировании индивидуальной работы в частности.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры (руководители) – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, политических, экологических и т. д.), создающие условия для жизни сотрудников.

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции.

Как менеджер планирует свою работу, рационально ли использует свое время на работе и вне ее, развивает ли творческие подходы к решению проблем, всегда ли имеет альтернативные решения, верно ли принимает управленческие решения? Эти и многие другие вопросы сходятся в одном ключевом слове «планирование». Именно от планирования индивидуальной работы менеджера зависят эффективность и результативность деятельности фирмы. Высокая личная организованность – один из важнейших факторов преуспевания. А организованность – это, прежде всего, железная дисциплина, четко сформулированные цели и конкретные стратегии их достижения.

В курсовой работе были использованы различные источники информации, но основным из них является учебник «Основы управленческой деятельности» Шипунова В. Г. И Кишкеля Е. Н. Эти авторы с глубоким профессионализмом, ясностью и предельно доходчиво рассказывает об организации индивидуальной работы менеджера.

Для написания исследовательской части курсовой работы были использованы методы: наблюдение, тестирование и беседа, непосредственно с руководителем на примере менеджеров ООО «Птица».

1 Планирование индивидуальной работы менеджера

      Планирование целей и задач управленческой деятельности

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы менеджера должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений фирмы, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

После разработки системы представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы с другими руководителями, находящиеся на одном уровне (горизонтальном) управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. 1

Таким образом, планирование целей и задач управленческой деятельности является самым главным элементом работы руководителя, так как с этого и начинается сам процесс планирования. Для этого нужно правильно сформулировать мероприятия и сроки их проведения. Ведь если хоть одно мероприятие не провести, то организация понесет после этого немалые убытки. Поэтому и ставятся цели, чтобы их реализовать.

1.2 Эффективность использования времени

Планы - это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы:

    Правила начала дня

    Необходимо начинать день с позитивным настроением.

    Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

    По возможности начинайте работу в одно и то же время.

    Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

    Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

    Начинайте работать сразу же, без раскачки.

    Согласовывайте план с секретарем.

    Правила середины рабочего дня

    Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

    Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

    Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

    Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

    Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

    Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

    Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

    Правила конца рабочего дня

    Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

    Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

    В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

    Старайтесь уходить домой с хорошим настроением. 2

Наконец, дадим еще одну полезную рекомендацию. Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов.

Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнение плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю над тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль над выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основных возможности:

    планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

    было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

    планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка,- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании. Помните, что много зависит от вашей честности с самим собой. Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам. Перечислим их:

    планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным он ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

    проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.планирования его профессионального будущего – составление плана индивидуального развития...

  1. Характер и содержание труда менеджера (2)

    Курсовая работа >> Менеджмент

    ... менеджера , её особенность 1.2. Функции трудовой деятельности менеджера 1.3. Содержание работы менеджера 1.4. Факторы, влияющие на работу менеджера 1.5. Целевое планирование работы менеджера 2. РАБОТА МЕНЕДЖЕРА ... . Поощряйте индивидуальную ответственность за...

  2. Лидерство основные теории и их применение в работе менеджера

    Реферат >> Менеджмент

    Теории и их применение в работе менеджера Введение стр. 2. Определение... место мужеству убеждений, яркой индивидуальности и новаторству. Рынок, потребители... чисто менеджерским обязанностям прогнозирования, планирования , организации, мотивации и контроля...

  3. Условия эффективной работы менеджера по работе с персоналом

    Реферат >> Менеджмент

    ... работы является менеджер . Предметом курсовой работы – система условий и факторов результативной работы менеджера . Целью работы ...  планирование ;  организация работы ;  руководство;  контроль. Планирование . ... и почти индивидуальную систему стимулирования...

Тема 4 ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

4.1 Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2 Особенности планирования личного труда менеджера.

4.3 Выбор приоритетных дел менеджера.

4.4 Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

4.1 РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ

РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделений и служб, робота с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и вне его, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют в условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с равными по рангу и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделениях и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и поступающей корреспонденцией;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома".

Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -- 32 %;

Нечеткое деление прав и обязанностей - ЗО %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделений используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., что входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальна для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряжен ритм и огромный объем работы, которые предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибку. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированы заседание, встречи - 50 %.

Не запланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

Поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение и конкурентные задания линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низшего звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет около 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не означает и "выжимание пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, которая допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределено (то есть спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя означает подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затрат времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации, В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? и др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает на своем языке", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно вложиться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства в результате роста цен и непредсказуемости экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательные последствия изменившейся ситуации. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Рассказать друзьям