Планирование в деятельности менеджера. Московский государственный университет печати

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой

Менеджер без планирования - это как лодка без паруса. Далеко ли уплывешь на веслах? Это очевидно для любого руководителя, но процесс планирования подчас мирно сосуществует с бардаком в делах и коллективе. Почему так получается? И как заставить бога хаоса плясать под свою дудку?

Потратил полчаса, расписал планы. Оставил бумажку со списком дел лома. Попросил жену продиктовать написанное по телефону. На чтение новостей не осталось времени. Встреча затянулась, значит, подготовка отчета откладывается на завтра. О, работа пошла! Ну вот, не мог он в другое время зайти. Теперь уже нет ни сил, не желания. Пойду покурю. Ой, я же обещал прислать документы! Уже не успеваю. Ладно, завтра. Надо только планы на следующий день составить.

Если составление планов менеджером не решает те проблемы, которые оно призвано решать, значит либо планы составляются неэффективно, либо надо больше стараться придерживаться плана. Если план неэффективен, его следует совершенствовать, ведь планирование требует времени, а время - валюта, конвертируемая в другие блага. Другими словами, планировать следует или хорошо, или очень хорошо.

Начнем с главного. Прежде, чем запланировать действие, стоит убедиться, что оно призвано решить какую-то проблему. Если действие не служит никакой цели, то усилия будут потрачены зря. Поэтому, планируя действия, необходимо четко представлять себе цели, которых менеджер намерен достичь в данный период, и составлять планы исходя из них. Хорошим примером плохого планирования работы менеджера может послужить карьера белки в колесе. Она тратит усилия, старается изо всех сил, и результат виден, колесо ведь крутится. Но эффективность этих трудозатрат нулевая. Конечно, предприимчивый человек предложит продавать энергию движения колеса и таким образом монетизировать процесс. Но заниматься этим будет уже не белка, а ее конкурент, потому что белка занята и ей некогда - она крутит. Так вот, чтобы не повторить ее судьбу, следует помнить, что планы должны служить стратегии, поэтому сначала планируем цели, а затем действия.

Планы должны быть выполнимы и осязаемы. Запланировать невыполнимую задачу - значит потерять время. Кроме того, слишком завышенная планка вынудит менеджера устроить саботаж самому себе и таким образом отодвинуть эти планы на неопределенное время. Выполнение каждого пункта плана должно впоследствии приносить результат, который можно описать словами или даже пощупать. Видимость будущего результата нужна не только для правильной постановки задачи , но и для мотивации - доказано, что людям нравится выполнять ту работу, которая гарантирует быстрый видимый результат. Не верите? Идите колоть дрова!

Планы необходимо ранжировать по степени важности и в первую очередь выполнять наиболее важные пункты (читайте «Матрица приоритетов Эйзенхауэра »). Баланс стоимости овчинки и вычинки никто не отменял, поэтому не стоит концентрировать усилия на выполнении тех пунктов, которые принесут минимум пользы, в ущерб более продуктивным действиям (читайте «Закон Парето или правило 80/20 »).

При планировании деятельности менеджер в обязательном порядке должен записывать свои планы, а для особо важных пунктов ставить напоминания в органайзере телефона или ПК. Часто люди ленятся искать ручку, искать последнюю исписанную страницу блокнота, надеются на свою память или на то, что коллеги не дадут забыть. Как будто у менеджера, который говорит «Я запомню», никогда не случались совещания, переговоры или мозговые штурмы , после которых ненароком задумываешься над тем как улучшить память , ведь собственный год рождения вспоминается с трудом, а все, что не связано с предметом обсуждения, кажется мелким и незначительным.

Каждый менеджер должен помнить, что планировать следует не только действия, а и время их выполнения. Часто время тратится напрасно из-за того, что разговор перешел на отвлеченные темы, и телефонный звонок или совещание затянулось. Чтобы удержаться в рамках плана, в начале разговора следует предупредить собеседника о количестве времени па беседу и очертить круг обсуждаемых тем.

При составлении планов учитывайте изменения работоспособности, и самые сложные дела оставляйте на период повышенной активности (это ни как не противоречит тому, о чем мы говорили выше – вначале важные и выгодные дела). В это время желательно установить неприемные часы, чтобы поработать с максимальной эффективностью. Учитывайте также часы снижения трудоспособности. Например, для многих работников таким является послеобеденное время. На этот период можно запланировать выполнение технических задач, не требующих высокой концентрации внимания или даже короткий дневной сон .

Если планы записываются, но не исполняются по причине безответственности менеджера, то частично решить проблему поможет обсуждение планов с окружающими. После такой декларации намерений не выполнить их будет стыдно. Это способ обмануть себя для тех, в ком совесть способна постоять за чувство ответственности.

Удивительно, но с детства человека учат чему угодно кроме стратегически важных вещей. Ни в одной школе человек не узнает, как заставить деньги работать на себя, как самостоятельно распоряжаться своими ресурсами - талантом, знаниями, временем, волевыми качествами. Принято считать, что основа успешности человека закладывается в школе, хотя очевидно, что среднее образование в первую очередь способствует вбиванию шаблонов в свободолюбивые головы, а о реализации творческого потенциала речь не идет. «Делай как все», или же «делай лучше всех, но в одобренном нами направлении» - такой посыл «звучит» в словах любого педагога.

Вероятно, стране нужны исполнители, а кто хочет быть эффективным, умеющим планировать свою работу менеджером, должен сам учиться управлять своим временем и своими ресурсами. Поэтому такая важная тема как грамотное планирование остается за бортом процесса обучения до тех пор, пока человек не придет к тому, что с этим бардаком необходимо что-то делать.

А когда начинает осваивать азы организации своего времени, оказывается, что процесс эффективен только при условии подключения волевых качеств. Поэтому в какой-то момент может показаться, что планирование - это еще один способ усложнить себе жизнь. И лишь после того, как следование плану станет привычкой, менеджер сможет оценить легкость и приятность происходящего.

Советы по планированию для менеджеров от владельцев бизнеса

Катерина Кочерва, владелица свадебного агентства «Катерина»:

«Невозможно успешно заниматься бизнесом без планирования. В своем бизнес-проекте я сначала ставлю цель, затем пишу план по ее достижению. Есть основной план, состоящий из целей, а есть план действий, который помогает достигать этих целей.

Поставив цели на три года, год (читайте «Годовое планирование »), полгода, я анализирую настоящее состояние бизнеса. Продумываю детально, что необходимо для завоевания доверия клиентов и постоянного роста уровня оказываемых услуг. Потом составляю план. Детально мы планируем работу на период в один месяц. К примеру, мы задумали весной снять видеоклип о свадьбе V IP-уровня, организованной нашим агентством. Для этого нужно договориться с подрядчиками, подобрать ресторан, написать сценарий и снять клип. На первый взгляд все довольно просто, но работа, не выполняемая строго но плану, может растянуться на месяцы.

Сначала планируем работу на месяц, потом на неделю, потом на каждый день. Я заметила, что если нет четкого плана на день (обязательно записанного па бумаге), то в плане развития бизнеса этот день показывает очень малую эффективность. Планировать необходимо и работу подчиненных, если вы хотите чтобы они показывали хорошие результаты. Составлять план - это полезная привычка. Ее можно сделать очень эффективной, и этому можно научиться. »

Юлия Гительман, владелица центра красоты Style-in-beauty:

«Планировать приходится, так как бизнес обязывает. Сначала я определяю цели, затем расписываю шаги для их достижения. Планы составляю как долгосрочные, так и краткосрочные, и для себя, и для сотрудников. К сожалению, не всегда удается придерживаться плана, так как сфера красоты подразумевает необходимость работы с людьми, в ней многое зависит от человеческого фактора. Эмоции и настроение других людей могут внести коррективы, поэтому четкое выполнение запланированного не всегда удается. Кроме того, иногда интуитивные действия не менее эффективны, чем пункты плана, поэтому неожиданно приятный эффект от них у нас не редкость

Александр Логвинов, совладелец веб-студии «Сироп»:

«Дела обязательно планирую, и свои, и те, которые намерен делегировать . Если не запишу, то однозначно забуду. Пока задача не записана и не делегирована, ее не существует. Долгосрочные планы пишу в блокнот, краткосрочные - на стикеры. Кроме того, рабочие планы заношу в онлайн таск-менеджер, в котором есть возможность присвоить приоритет важности и делегировать либо мне, либо ответственному за задачу. Если планы появляются когда я в пути и компьютера рядом нет, записываю в телефон, а потом переписываю.

Менеджеру планирование деятельности и рабочего времени помогает избежать бардака. Если не планировать, то творится хаос и непонятно, за что хвататься. В нашей команде не один я такой. К слову, мы для себя разработали некое подобие таск-менеджера. Возможно, усовершенствуем его и выпустим в мир

Владимир Здрок, владелец интернет-магазина текстиля «Textiles Shop»

«Я всегда строю планы на месяц, но, как правило, половина из них не выполняется по причине отсутствия времени или возможности. В блокнот планы не записываю, так как они могут измениться буквально за час. Я занимался юридической практикой, в этом бизнесе без планирования никак. А если говорить об интернет-магазине текстиля, то планировать можно, но список планов обычно не имеет ничего общего с тем, что будет происходить в этот отрезок времени на самом деде. А происходить будет то, что подскажет интуиция , а не то, что я напишу ранее в блокноте. В обязательном порядке записываю только отгрузки товара, чтобы вечером проверить

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание для всех вариантов:

ВОПРОС. Дать характеристику организационной структуры своего предприятия

1. Дать краткую характеристику своего предприятия (вид деятельности, масштаб, основные цели и задачи).

2. Представить организационную структуру своего предприятия:

2.1. Дать определение организационной структуры своего предприятия (линейная, матричная, функциональная и т.д.).

2.2. Обосновать вид организационной структуры (какие факторы повлияли на именно такое распределение обязанности в данной организации).

2.3. Представить организационную структуру в виде схемы.

2.4. Обозначить достоинства и недостатки данной организационной структуры.

3. Сделать выводы об эффективности имеющейся организационной структуры и сформулировать рекомендации по ее усовершенствовании

вопрос. Организация личной работы менеджера.

Для ответа на данный вопрос необходимо:


2.1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

«Дифференциация» (от лат. разница) – форма организации учебной деятельности, учитывающая склонности, интересы, способности учащихся.

Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

  • долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);
  • среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);
  • краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

· - обеспечить гибкость планов;

· - фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

· - установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

· - отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

· - постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

· - планировать использование личного времени;

· - резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

· - следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

· - стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

· - согласовывать свои планы с коллегами.

· Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

· определить свои достоинства;

· определить свои недостатки.

· указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;

· указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

2.3. Планирование личного времени менеджера. Существуют следующие правила планирования:

Охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

Тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление;

Всегда доводить до конца начатое дело;

Планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; - обеспечить гибкость планов;

Фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

Установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

Отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

Планировать использование личного времени;

Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

Следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

Согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

1. Дать определение понятию «самоменеджмент».

2. Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего предприятия:

2.1. определение целей и дифференциация их по временным критериям.

2.2. Определение личных ресурсов для достижения целей.

2.3. Планирование личного времени менеджера.

2.4. Самоконтроль.


3. Сделать выводы об эффективности самоменеджмента в организации.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

Выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.


В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

· по значимости;

· по продолжительности выполнения;

· по количеству участвующих в их выполнении;

· по затратам нервно-эмоциональной энергии;

· по характеру и т. д.

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.


Самоменеджмент - это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации. Ежедневный процесс решения разного рода задач можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций: постановка целей, планирование, определение приоритетов, составление распорядка дня, а также самоконтроль и корректировка целей.

Цель само-менеджмента – использовать свои возможности по максимуму, сознательно управлять ходом своей жизни и преодолевать обстоятельства извне в личной жизни и на работе.

Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего

План менеджера по продажам на день

План менеджера по продажам на день составляется исходя из опыта и способностей каждого сотрудника. Такой план похож на расписание и состоит из следующих пунктов:

1. Работа с уже наработанной базой клиентов;

2. Поиск и выявление новых потенциальных клиентов;

3. Привлечение новых клиентов (разговоры по телефону и встречи с новыми клиентами);

4. Наблюдение за работой конкурентов;

5. Анализ проделанной работы (как собственной, так и отдела в целом)

План менеджера по продажам на месяц

План работы менеджера по продажам на месяц обычно составляется из предыдущего результата. То есть учитываются продажи за прошлый месяц и добавляется примерный рост продаж в будущем месяце.

Такой план составляется тщательно и объективно, так как месяц на месяц не приходится – один может быть достаточно блестящим, а другой даже слишком скромным. Поэтому берут средние значения и выясняют:

· Объем продуктов, который можно реализовать уже наработанным клиентам;

· На какое количество именно можно увеличить объем продаж своим имеющимся клиентам;

· Сколько возможно найти и привлечь новых клиентов и сколько им продукта можно будет продать.

Каждый план продаж для менеджеров помогает грамотно организовать работу сотрудника, правильно и максимально рационально использовать каждую минуту его рабочего времени, добиваться поставленных задач и целей, выполнять их и даже значительно улучшать прежние результаты и, разумеется, увеличивать рост продаж.


4 вариант

· Видом деятельности организации является продажа и поставка текстильной продукции.

Организация является дилером Белорусского текстильного завода. Продажа осуществляется по всей России.

Основные цели, доставка качественной текстильной продукции по выгодной цене.

· Наша организация имеет линейную структуру. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который контролирует все функции осуществляемые подчиненными ему работниками.

Его решения передаются по цепочке сверху в низ.

· Это простая структура для осуществления управления малым предприятием.

Генеральный директор

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Среднего Профессионального Типа

Красноярский Строительный Техникум

Учебно-исследовательская работа

Планирование и организация работы менеджера

Красноярск 2008

1. Цели и задачи

2. Введение

3. Планирование

4. Функции планирования

5. Общая характеристика организации

6. Функции организации

7. Требования к менеджеру

8. Организация труда менеджера

9. Воспитательная функция менеджера

10. Управленческая функция менеджера

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Список литературы

1. Цели и задачи

I Познакомить Вас, что представляет собой планирование и организация труда менеджера,

- Функции менеджера как руководителя коллектива

- Организация труда менеджера

- Планирование труда менеджера

- Основные требование предъявляемые к лично - деловым качествам менеджера.

II Доказать, что качественное планирование работы менеджера - это есть высокая ответственность для организации

III Показать на примере деятельность менеджера.

Задачи:

I Исследование деятельности менеджера в организации

Какие роли выполняет менеджер

Эффективность организации труда менеджера

Деловые качества менеджера

II Исследовать какой результат имеет в профессиональной деятельности роль менеджера.

2. Введение

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения.

Организация труда менеджера. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Для рациональной организации своего труда менеджер должен уметь четко определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель вступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь внимание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации.

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны менеджеру для решения большинства проблем.

Менеджер должен отучит подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менеджера, но и будет стимулировать творческие возможности работников.

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Смелость в принятии решений

1) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

2) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

3) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

4) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

5) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

6) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

3. Планирование

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. По этому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит как минимум, из пяти элементов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающийся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании используются 3 измерения (как далеко, вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. По этому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а так же с помощи требуемых ресурсов и выбрать более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит намерить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий, представляет собой намеченную или упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализаций. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджером. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги - включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила планирования:

1. эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованны на уровне высшего руководства. Но успех будет не возможным без привлечения управленческого персонала более низших уровней.

2. в планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, предупреждение трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, т.к. без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планированию.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

4. Функция планирования

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечивается ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последнее, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых организациях.

Если организация много уровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как они одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх"; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях новшества чаше всего вводятся "сверху вниз". Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и дальнейшем не пересматриваются, даже если появляются какие - то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваться под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые;

· Нормативные;

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуются через составление системных балансов: материально - вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес - планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

Разработки новых изделий

Снижение издержек

Инновации

Маркетинга

Производства

Инвестиции

Материально-технического снабжения

Развития систем управления

Финансовые

Социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

5. О бщая характеристика организации

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Широкое внедрение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни современного общества. В настоящее время в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители соответствующих организаций. Они могут быть собственниками, менеджерами или сотрудниками. После своего создания организации приобретают ту или иную степень самостоятельности.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения. Организация представляет собой единство функции и структуры.

Структура организации:

1. Техническая - совокупность материальных объектов и процессов. (Помещения, оборудования, технологии)

Как правило, техническую структуру изменить нельзя, т.е. она жесткая. В производственной организации техническая структура во многом определяет профессиональный и квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда работников, взаимоотношения между людьми.

2. Социальная - образуется совокупностью самих её участников и связи между ними.

Сюда включают:

Формальные и не формальные группы.

Должности.

Служебные и личные взаимоотношения.

Ценности.

Нормы поведения.

Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, и поэтому она называется "Мягкой ".

3. Социотехническая - совокупность рабочих мест.

Социотехническая структура объединяет работников пространственно и технологически. Она интегрирует себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Деятельность организации подчиняются ряду законов, среди которых можно выделить:

· Закон синергии - (греч. - Сотрудничество, содружество) гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организации для ее членов, прикрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

· Закон дополнения внутренних процессов и функции противоположно направленными. Например, разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды т того и другого, следовательно, существенно увеличить общественные возможности.

· Закон сохранения пропорциональности. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в большей степени реализовать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватки персонала, организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу. В этих случаях возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

· Закон композиции. Суть закона - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон сохранения пропорциональности.

· Закон самосохранения, предполагает, что любая организация стремиться сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например, конфликтов, замены ключевых фигур, а так же экономию ресурсов, расширение сферы деятельности.

· Закон композиции - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон информированности, утверждает: только хорошо информированные члены организации могут принимать осмысленные и эффективные решения.

· Закон необходимого разнообразия: устойчивость функционирования организации требует, что бы она выполняла минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного управления и уровня подготовки.

· Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающие все изменения от зарождения до окончания жизни), жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющие друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства - в максимальном сокращении первой фазы, продления второй и отсрочке наступления третьей.

Представляет интерес классификация организации по ряду признаков.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организации:

По способу возникновения - естественные и искусственные.

По правовому положению - официальные и неофициальные.

По характеру внутренних контактов - формальные и не формальные.

По отношению к своим членам - первичные и вторичные.

По особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические.

По особенностям функционирования - механические и органические.

По целям деловые и общественные.

С точки зрения возникновения различают естественные и искусственные организации.

Первые вырастают, как бы сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам). Исходя из этого, формируется их структура, и распределяются ресурсы. Такие организации независимые и гибкие. Координация действий участников основывается на взаимном соглашении. Это помогает им приспособится к изменениям и придает большую устойчивость.

Искусственные организации (например, министерства) создаются по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей. Последнее определяют их структуру. Координацию обеспечивает единый центр. Заданность целей и структуры приводит к тому, что на практике такие организации, хотя стабильные и прогнозируемые, но достаточно гибкие, плохо приспосабливаются к переменам.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконнеными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, формализуются. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, т.к. некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься или по собственной инициативе сохраняют независимость.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной, или только неформальной - это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных отношений постоянно колеблется. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения. С точки зрения особенностей взаимоотношений с участниками, с одной стороны, выделяют унитарные и плюралистические организации, а с другой - первичные и вторичные.

Унитарные (лат. - единство) организации - сплоченная команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавление инициативы, ограничения свободы людей. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность обозначает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее не зависимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям.

Плюралистическая (лат - множественный) организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т.е. создаются самими участниками, которые наделяют их определенными правилами и ресурсами. Эти организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей временно жертвовать своей независимостью. Организация согласовывает их индивидуальные цели и способствует их реализации путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Пример такой организации - акционерное общество. Организации ассоциативного типа создаются участниками для повседневной координации деятельности без потери или независимости.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяются на механические и органические.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладание жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. такими организациями являются все государственные предприятия, а так же крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ее результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрение их результатов в практику.

Организации можно разделить по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общение, самовыражений.

Эффективность разных типов организации определяются тем, на сколько она способствует достижению стоящих целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных воздействий.

Организацию характеризуют шесть основных признаков:

1) Наличие цели - придает смысл существования любой организации, без цели на может быть организации. Чаще всего цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей.

2) Обособленность от окружения - проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3) Взаимосвязь отдельных частей - эти связи могут быть экономическими, управленческими, социальными, информационными, технологическими и др.

4) Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра - предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды. Такое регулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующий деятельность участников, обеспечивающий им интеграцию, единство и целостность организации. Таким центром может быть дирекция правления, инициативная группа, отдельное лицо.

5) Организационная культура - единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны и соответствующих материальных элементов - с другой.

6) Устойчивость к внешним и внутренним возмущениям - способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий сохранять при этом равновесие. Устойчивость относится к структуре организации и ее функциям.

6 . Функция организации

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а так же достижение намеченных целей.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

Линейную

Функциональную

Комбинированную

Систему управления по проекту

Матричную

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления - в более комплектном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления - некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях финансирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.п. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный строк для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в соответствии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что подтверждает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· От четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· От восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровня управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перезагрузка в работе менеджера.

7. Требования к менеджеру

За последние годы широкое внедрение получают новые методы хозяйствования, предъявляющие повышенные требования к менеджерам.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации:

1) Менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не толь коего положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненными, а также стилем руководства.

2) Информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть " преобразователем" информации - вот вторая важная роль менеджера. Это роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

3) Роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направления и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

7) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

8) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

9) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

10) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

11) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

12) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

¤ Знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнение конкретной поручаемой им работы.

¤ Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

¤ Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно деловых качеств и опыта. Наряду с личностно - деловыми качествами успешность работы менеджера в значительной мере зависит от его опыта, под которым понимают управленческие знания, умения и навыки. Профессиональное мастерство менеджера растет, как правило, вместе со стажем его работы. Однако это утверждение справедливо, когда в процессе практической деятельности менеджеру приходится решать новые задачи, т.е. работать творчески. Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на предприятиях.

Менеджер предприятия дожжен учитывать влияние на производственную деятельность так называемых факторов личного характера, к числу которых относятся:

· Стремление к улучшению служебного положения

· Желание увеличить свои доходы

· Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае даже лишиться работы

· Отрицательное отношение в изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом

· Боязнь принять неправильное решение

· Не желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

В настоящее время предъявляются серьезные требования к профессиональной компетенции менеджеров. Важнейшие из них:

ь Понимание природы управленческого труда и процесса менеджмента

ь Профессиональная компетентность

ь Знание должностных обязанностей

ь Умение собирать, анализировать и перерабатывать информацию

ь Организаторские способности

ь Творческое мышление

ь Высокие нравственные качества

Организация труда руководителя

Структура рабочего времени, %

Начальник цеха

Начальник отдела

Директор

Оперативная работа

Совещания, оперативки

Работа с почтой, телефонные разговоры

Пребывание у начальства

Общественная работа

Беседы инструктаж

Прочие работы

Знаки элегантности

Белая, голубая, розовая, слоновая кость

Любого цвета

В тон галстуку

Темно-синий

Белая, светло-розовая, слоновая кость

Красно-черный

Темно-голубой

Белая, слоновая кость

Бордовый, серо-красный

Черные, темно-коричневые

Серые, бордо

Темно-серый

Бело-красно-голубой

Темно-голубые, темно-бордовые

Темно-зеленый

Слоновая кость, светло-розовая

Красно-зелено-коричневый

Коричневые

Коричневые

Песочный

Светло-голубая, розовая

Темно-голубой

Светло-коричневые

Светло-голубые

Светло-коричневый

Белая, розовая, табачная

Зеленый, бордовый, красно-черный

Красно-коричневые, кофейные

Темно-коричневый

Белая, бежевая, светло-розовая

Зелено-коричневый, красно-черный

Коричневые

Кофейные, бордо

Серебристо-серый, красно-черный

Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

Схемы поведения руководителя:

· Решает проблему самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

· Запрашивает необходимую информацию у подчиненных и самостоятельно решает проблему.

· Обсуждает проблему с подчиненными и принимает самостоятельное решение.

· Обсуждает проблему с подчиненными и выбирает совместно согласованное решение.

· Поручает решение проблемы подчиненным, обеспечив их необходимой информацией.

· Поручает поиск информации и решение проблемы подчиненным.

Стиль управления:

· Компромиссный

· Демократический

· Дезорганизация

8 . Организация труда менеджера

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и не рабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы ее функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а так же сопрягались между собой гармонично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологичных перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля - экономистов, психологов, социологов, юристов, физиологов и др.

Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого.

3. при проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Единственная возможность справится с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей - это четко и однозначно устанавливает приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями. Цели и проекты следует также делить не большие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха. Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить новое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Подобные документы

    Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

    курсовая работа , добавлен 28.10.2010

    Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".

    курсовая работа , добавлен 26.12.2011

    Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

    курсовая работа , добавлен 19.06.2011

    Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

    курсовая работа , добавлен 06.04.2016

    Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.

    реферат , добавлен 01.08.2012

    Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

    курсовая работа , добавлен 23.01.2012

    Общее понятие, функции, основные задачи, специфика и обязательные качества менеджера. Этапы планирование карьеры менеджера. Постановка кратко- и долгосрочных профессиональных целей, пути и возможности их достижения. SWOT–анализ карьеры менеджера.

    творческая работа , добавлен 16.04.2011

    курсовая работа , добавлен 23.05.2014

    Анализ работы старшего менеджера в ЗАО "Депозит-плюс". Его место и роль в организации. Функции менеджера: планирование деятельности коллектива, распределение заданий подчиненных, проведение собраний, заполнение форм отчетности, ведение переговоров.

    отчет по практике , добавлен 19.04.2014

    История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.

Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2. Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -32%;

нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированные заседания, встречи - 50 %.

Незапланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2. Конкретные и измеряются цели.

3. Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4. Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает;етапи:

1. Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2. Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3. Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 - Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с.документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

Запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

Резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

Резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60: 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

С фиксированным сроком выполнения;

Те, что требуют значительных расходов времени;

Неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не "перескакивать" по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек - хозяин работы, а не робота - хозяйка человека".

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им "отлежаться" и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

Общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

Текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

Сбор отдельных коллективов, работников;

Важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность - главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела "потом", а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение "неприятности" вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что "обойдется" и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

Страхом перед возможной неудачей;

Страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

Страхом перед большой длительностью работы;

Недостаточной привлекательностью работы;

Неясностью выгод, что принесет робота;

Недостаточностью имеющейся информации;

Убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

Начинайте день с позитивным настроением;

Хорошо позавтракайте и без спешки - на работу;

Начинайте работу по возможности в то же время;

Повторный обзор плана дня;

Согласовывайте план дня с секретарем;

Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

Утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

Фиксируйте сроки выполнения заданий;

Избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

Отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

Избегайте незапланированных импульсных действий;

Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

Выполняйте небольшие однородные дела сериями;

Используйте паузы между серьезными делами;

Выделяйте "для себя" не меньше одного часа рабочего времени;

Контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

Завершайте начатое;

Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

Составляйте план на следующий день;

Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации - в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для "галочки" или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

Четкой подготовки и правильной организации работы;

Определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

Приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

1. Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2. Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3. Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4. Уверенно руководите ходом совещания.

5. По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

6. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7. Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.

Самоменеджмент, сущность

Самоменеджмент

Лекция № 38

Труд менеджера - это особый вид профессиональной деятельности, состоящий в интеграции и координации всех управленческих функций. Многообразие и сложность выполняемых менеджером функций определяют творческий характер и высокую интенсивность его труда. Творчество в работе менеджера проявляется в научном подходе, профессиональном искусстве и стиле управления. Эффективное выполнение менеджером своих функций достигается на основе Самоменеджмент.

Самоменеджмент - это целенаправленное использование менеджером научно обоснованных и испытанных методов работы с целью наилучшего использования своих профессиональных возможностей и рабочего времени. Самоменеджмент включает: постановку целей, планирование деятельности, принятие решений, их реализацию; организацию распорядка дня и личного трудового процесса; самоконтроль и контроль полученных результатов; обмен информацией, необходимой во всех фазах Самоменеджмент.

Постановка цели - это взгляд в будущее, выявление скрытых и явных потребностей и задач. Поставленные цели активизирую трудовую деятельность, действуют как движущая сила, которая исчезает только после достижения поставленной цели. Цели служат инструментом концентрации сил на действительно ключевых направлениях деятельности. Хорошо организованный.менеджер настойчиво придерживается своей целевой стратегии. При ее выполнении большую помощь ему оказывают промежуточные цели, которые позволяют: сосредоточить силы на задачах, обеспечивают достижение главных целей.

Планирование работы менеджера - это определение видов, объемов работ и их распределение во времени. Планирование включает:

Составление перечня работ;

Определение объема работ и распределение их по значимости на особо важные, средней важности и менее важные;

Составление рабочего плана по особо важным работам. В планировании обычно используются три периода времени: год, квартал, неделя. Можно составлять распорядок дня и на день, на неделю, на месяц. Каждый менеджер решает сам для себя как удобнее.

Планирование на год состоит из двух частей. Первая часть составляется с точки зрения обязанностей, а вторая - с точки зрения возможностей продвижения по службе.

Квартальное планирование - это вариант целенаправленного менеджмента. Оно предусматривает постановку и достижение нескольких достаточно крупных целей.


В недельном планировании нужно перечислить цели и задачи на неделю, ранжируя их по значимости выполнение в течение недели.

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Наиболее организованные менеджеры отличаются тем, что во время рабочего дня успевают решить множество разных вопросов. Бывает, что в течение определенного времени они заняты решением только одной единственной задачей, но зато доводят его до конца, придерживаясь списка приоритетов, включенных в план в соответствии с их очередностью. Это позволяет достичь соблюдение установленных сроков выполнения работ, получение большого удовлетворения от рабочего дня и результатов работы; избежать конфликтов, стрессовых перегрузок; исключить дела, которые могут быть выполнены другими.



Каждый менеджер в сфере своей деятельности принимает необходимые решения под свою личную ответственность. Решения должны быть приняты вовремя, обязательными для исполнения, четкими, с соответствующим обоснованием. В необходимых случаях решения могут пересматриваться. Сложное решение следует принимать после соответствующего обсуждения с компетентными сотрудниками. Принимать решения в сфере ответственности сотрудников менеджер может только в исключительных случаях, информируя об этом сотрудников. Решения, принятые менеджером, должны восприниматься подчиненными лояльно.

Организация распорядка дня и личного трудового процесса. Менеджеру приходится решать множество личных проблем. Замечено, что многие менеджеры концентрируют свои усилия на решении текущих вопросов по производству и сбыту, уделяя мало внимания стратегии развития предприятия. Нужно в полной мере осознавать то, что планомерная организация работы менеджера является важной не только для него самого, она должна служить примером рациональной организации труда для других. В этих целях каждый менеджер должен придерживаться следующих правил:

Создать благоприятные условия труда для своих сотрудников, доверять им и стимулировать их деятельность;

Проанализировать свою деятельность. Выяснить, какие дела в порядке и на какие нужно обратить особые внимания;

Определить те области ключевого значения в которых необходимо достичь успеха;

Для каждой отдельной области деятельности сформулировать 2-3 мероприятия, которые положительно повлияют на достижение результатов;

Определить сроки, в которые необходимо проконтролировать выполнения поставленных целей и обсудить темпы их выполнения;

Заботиться о том, чтобы менеджеры знали в широких деловых кругах;

Изучить возможность выполнения поставленной задачи, перед тем как за нее браться.


Делегирование. В обязанности каждого руководителя входит умение передать сотрудникам выполнение части своих функций и полномочий. Что надо учитывать при принятии решения о передаче полномочий другими:

1. Важность передаваемых работ.

2. Сроки, в которые можно справиться с работой.

3. Ранжировать «что, почему и как», ставя следующие вопросы:

Каковы задачи? Что мы сделаем?

Почему мы выполняем данные задачи? Почему, вообще,

нужна моя должность? Почему именно я делаю это? Как я выполню свою работу? Как я это делаю?

На вопрос «почему?» должен отвечать руководитель. Ответ на вопрос «Что?» зависит от того, какую часть работ передает менеджер. Хороший руководитель оставляет подчиненному отвечать на вопрос «как?».

Контроль и самоконтроль. Многие специалисты видят в нем основу своей деятельности менеджера. Контролировать - значит проверять, все ли идет согласно принятой программе. Цель контроля - найти ошибки и недостатки, а также пути их предотвращения и исправления. Система контроля представляет набор средств, позволяющих менеджеру регулярно получать информацию о том, соответствует ли работа целевым установкам, какие участки работы можно доверять другим, в каких отделах фирмы есть проблемы, решению которых надо помочь.

Правила контроля предусматривают:

Регулярность контроля.

Стратегический характер.

Контроль результатов, а не методов выполнения работ.

Выявления, как достижений, так и ошибок и недостатков.

Предоставление профессионально зрелым подчиненным свободы

действий.

Контроль в виде помощи и инструктажа.

Контроль должен способствовать повышению мотивации труда, создавать ощущения успеха. Информация является предметом и продуктом труда менеджера, а также связующим звеном в самоменеджменте. Особенно важное значение имеет информация, используемая при принятии управленческих решений. На работу с информацией уходит до 80% времени менеджера. Средствами и методами работы с информацией является чтение, переписка, делопроизводство, проведение совещаний, собраний, переговоров.

Рассказать друзьям