Реальная роль лидера команды. Лидеры в команде

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой
  • Лидер – это…

Так уж сложилось, что в нашем обществе большинство людей являются ведомыми, подчиненными. Кто-то из нас становится руководителями, и лишь единицы – лидерами. Да, руководитель отдела или предприятия – не обязательно лидер. Возможно, отчасти в этом кроется отсутствие роста некоторых предприятий… Но сегодня речь пойдет не об этом.

Большая часть литературы о лидерстве рассматривает данное явление снизу, с позиции тех, кто идет за вождем. Даже брошюрки на тему «Как стать лидером?» написаны для тех, кто лидерами быть не особенно стремятся и вряд ли станут. Для людей, считающих, что лидер – это некое божественное существо со сверхспособностями, что он должен быть всегда первым на баррикадах, не имеет права на ошибку и был изначально рожден для того, чтобы управлять людьми.

В этой статье мы расставим все точки над Ё и разберемся, кто такие настоящие лидеры, где их место в группе (точно ли оно впереди?), и какие в действительности качества должен иметь тот, кто собирается взять на себя ответственность за чужие судьбы.

Для начала давайте рассмотрим, как говорится, матчасть.

Лидер – это…

Чтобы не углубляться в энциклопедические дебри, переведу определение на простой язык. Лидер – это член группы, обладающий харизмой и высоким уровнем доверия однокашников, готовых передать ему право принятия решений за весь коллектив.

Выделяются разные классификации типов лидерства, основанные на роли лидера, его личности и стиле управления. Самая распространенная классификация, базирующаяся на роли предводителя, предполагает такие типы лидерства:

  • Производственное, возникающее в рабочем коллективе с целью оптимизации труда. В данном случае лидером становится человек с большим профессиональным опытом и запасом знаний. Часто он получает должность бригадира или мастера участка, но не всегда такой лидер является официальным руководителем.
  • Эмоциональное лидерство важно в социально-психологических группах для поддержания эмоционального комфорта, чувства надежности и защищенности всех ее членов. Так, в семье лидером становится самый морально и физически сильный человек (традиционно это отец, но бывает иначе), который своим поведением показывает детям, что они могут положиться на него в сложных ситуациях.
  • Ситуативное лидерство подразумевает, что в определенных ситуациях один из присутствующих берет на себя роль лидера, независимо от того, проявляет ли он качества предводителя в повседневной жизни. Например, он может помочь людям выбраться из задымленного помещения или организовать спонтанную операцию по спасению застрявшего на дереве кота.

Еще одна классификация, важная для темы нашей статьи, выделяет два стиля лидерства – авторитарный и демократичный. Думаю, тут и так все понятно, но давайте все же вкратце уточним терминологию, дабы не было недосказанности.

  • Авторитарный лидер самостоятельно принимает все решения, не советуясь с подчиненными, а недовольство подавляет с помощью административных наказаний. Эмоциональная атмосфера в таком коллективе обычно напряженная и холодная. Такого руководителя не особо любят, но боятся, поэтому он часто добивается высоких результатов от коллектива. Но при этом снижается личная ответственность исполнителей – проще говоря, они работают «из-под палки», и всегда будут искать способ увильнуть от выполнения заданий.
  • Демократичный лидер поощряет инициативы подчиненных, считается с их мнением, проявляет уважение, делегирует часть своих полномочий. Такой тип лидерства считается более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого сотрудника. Это значит, что человек старается качественно сделать свою работу, даже если его никто не контролирует. Небольшой минус такого стиля управления – требуется больше времени на принятие решений, чем при авторитарном. Но при этом будут учтены интересы всех членов группы.

Как говорится, это была присказка, а сказка впереди. Разобравшись с терминологией, мы с вами готовы приступить к вопросам, ради которых собственно, собрались.

Как уже говорилось, в глазах большинства лидер видится каким-то могущественным героем, способным на все. В действительности лидеры – обычные люди. Они часто имеют чуть большую степень дисциплины, высокий уровень знаний, эмоциональную устойчивость и трудоспособность. Но это касается далеко не всех случаев. Порою для того, чтобы стать лидером, не требуется всего этого.

Это кажется странным, не так ли? На самом деле лидеру не обязательно быть очень умным, сильным и смелым. Собственно, нужно лишь уметь принимать решения и приготовиться нести ответственность за их последствия.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ни один из членов группы не желает брать на себя груз ответственности. Нас ведь научили, что «инициатива наказуема», и что «сильно умный» - это оскорбление. Поэтому нередко случаются ситуации, когда лидером становится тот, кто сказал: «Мы сделаем так!» К сожалению, не всегда это заканчивается хорошо, поскольку решительность неплохо бы подкреплять компетентностью… Но факт остается фактом. Управляет группой тот, кто не боится этого.

Второе важное качество лидера – это моральная сила, более крепкий внутренний стрежень по сравнению с другими. Потому что всегда находятся недовольные, инициатива все же оказывается наказуемой, если что-то пошло не так – отвечает главный, и все это сваливается на голову несчастного вождя. И тут уже от него зависит, готов он принимать на себя все эти удары, или выбросит скипетр и с позором удалится.

Возможно, вам покажется грубоватым такое позиционирование лидерства – но оно реальное, полученное из живого опыта, а не из книг и интернета.

И все это сводится к одному: любой человек может быть лидером. Лидеры могут ошибаться, могут уставать, они не знают всего на свете и так же, как мы с вами, могут оказываться в глупых ситуациях. Посмотрите на наших политиков, и вы все поймете.

Флаг в руки и барабан на шею…

… и вперед – на амбразуру! Многие ошибочно думают, что лидер должен всегда быть впереди своего клана и раздавать команды громким голосом.

Я говорю уже не об авторитарном лидерстве, которое, как мы уже выяснили, не нравится подчиненным и уступает по эффективности демократическому. А о том, что у нас почему-то считают, будто лидер – это такая священная корова, которой нужно размахивать на каждом углу. Он якобы должен постоянно «светиться», где-то выступать, кому-то что-то вручать, мелькать на фотографиях и в новостях. Вот тогда он лидер. Но задумывались ли вы о том, сколько времени отнимает вся эта «показуха», и остается ли за ней время для настоящей работы?

Лидер не всегда виден публике, не всегда люди даже знают о том, кто в действительности дергает за ниточки. Вспомните кардинала Ришелье…

И все-таки, лидер, где твое настоящее место?

Лидер должен то, лидер должен се… Как пелось у группы «АукцЫон» - «Я заведующий всем и все из-за меня…»

Лидер должен очень много и всем вокруг, но не стоит забывать, что главная цель его работы – это благо коллектива. А значит, что правильно выстроив отношения в группе, он сможет сформировать мощный и функциональный социальный (трудовой) организм, способный эффективно решать проблемы. То есть, он должен сочетать в себе все типы лидерства, перечисленные выше.

Да, это бывает не так уж часто. Если речь идет о рабочем коллективе, то лидер обязан не только обладать отменными производственными (административными) качествами, но и быть эмоциональным предводителем. И ситуативным лидером он тоже должен быть. Представьте, если на проходную завода ворвутся бандиты, а директор не сможет принять решение по экстренному реагированию – будут ли его уважать и подчиняться ему?

Кроме того, чисто демократический стиль руководства не всегда оправдывает себя. Не все люди ценят доброту – кто-то считает ее слабостью. Не все ситуации отпускают достаточно времени на долгие совещания. Иногда придется быть твердым и немного авторитарным.

Порой даже нужно и вовсе не быть лидером. Вспомните – руководители тоже люди, они могут чего-то не знать, им может недоставать каких-то качеств. И, если не зазнаваться, то можно восполнить эту нехватку с помощью коллег, выдвинув их на один уровень с собой.

В любой команде должны быть «узкопрофильные» лидеры, которым нужно отдавать управление в случае, когда они могут справиться лучше; ориентироваться на них в том, что дается им лучше всего.

Если говорить о небольшой команде, то в ней каждый может быть лидером. Например, помимо «главного» руководителя, являющегося администратором, обязательно должен быть:

  • «генератор идей», отвечающий за инициативы;
  • «зануда», контролирующий рутинные процессы;
  • «трудоголик», который будет усиленно пахать и тянуть всех за собой;
  • «стратег», отвечающий за план развития;
  • «безумец», умеющий неординарно подойти к решению проблемы;
  • «лицо» - сотрудник, отвечающий за связи со СМИ и общественностью.

Один человек не может обладать всеми свойствами одновременно. Если руководитель не будет взваливать на себя трудную роль «заведующего всем», то сумеет работать куда продуктивнее, используя лучшие качества каждого из своих подчиненных.

Мудрый лидер всегда знает, где нужно взять дело в свои руки, а когда лучше отойти в сторону и предоставить коллегам инициативу. И самое главное – в каждом из нас заложены лидерские качества . Просто мы об этом не знаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Группа ЭУМ 505

Шведова Ольга

ЭССЕ на тему «Роль лидера в формировании и деятельности команды»

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Множество исследований специалистов в области формирования и деятельности команд показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу, чем эффективное лидерство. Лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в команду и превращения их в силу, которая является устойчивым конкурентным преимуществом. Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности. Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии – общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Подобно дирижеру оркестра или тренеру футбольной команды эффективный лидер добивается от игроков того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего командного результата, а не личного. Очевидно, что команды, где есть лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем команды без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – главный член команды, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение подчиненных для достижения поставленной цели. Идеальный лидер команды, по мнению Белбина, - спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать.

По сути, основные обязанности лидера команды подобны обычным контролирующим функциям любого начальника. Однако, кроме этого, лидеру приходится сталкиваться и с решением уникальных управленческих задач. Эффективный лидер команды должен с самого начала понимать свою роль, что его функции не ограничиваются исключительно управлением или контролем за выполнением работы команды, а включают в себя помощь в сплочении команды и реализации личного потенциала каждого из участников команды. Лидер должен быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства. Рассмотрим подробнее, как лидерство или руководство командой приводит к формированию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению целей.

Команда представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл. Не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто специалисты полагают, что часто, когда члены команды приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно сплоченный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются. Основные характеристики этапов развития команды и роль лидера в каждом из них сведены в таблицу:

Этапы формирования и деятельности команды

Этапы Краткая характеристика Роль лидера
Формирование
  • это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов;
  • происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д.
  • люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга;
  • возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде;
  • разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени;
  • низкая приверженность интересам команды.
  • познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы;
  • создать непринужденную и комфортную обстановку;
  • дать команде четкое направление и ясную цель;
  • вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
  • предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
Срабатывание (бурление)
  • люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания;
  • на поверхность выходят разногласия и противоречия;
  • назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено;
  • внутренние проблемы команды выходят на первый план;
  • чувства находят свое выражение;
  • возможно возникновение межличностных конфликтов;
  • обращение к прошлым инцидентам и проблемам;
  • формируется готовность принять риск совместной работы;
  • члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.
  • помогать команде успешно решать споры;
  • обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.
  • воодушевлять команду на достижение намеченных целей;
  • изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды;
  • поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства;
  • разработать и реализовать соглашения о полномочиях членов команды и порядке принятия решений;
  • команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
Нормирование
  • установление норм и процедур работы;
  • формирование приемлемого стиля руководства;
  • распределение ролей и формирование моделей взаимодействия;
  • развитие сотрудничества и взаимной поддержки, крепнет доверие;
  • формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи;
  • обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды;
  • согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями;
  • способствовать сплочению команды.
Функционирование
  • команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей;
  • общее понимание проблем;
  • взаимная поддержка и взаимопомощь;
  • комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот;
  • развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.
  • регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;
  • предоставлять членам команды обратную связь;
  • делегировать дополнительные полномочия членам команды;
  • обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности;
Реорганизация или расформирование
  • роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи;
  • возможен также вариант постановки перед командой новых задач.
  • информировать членов команды о предстоящих переменах (уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами);
  • оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились;
  • поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения

Таким образом, роль лидера является ключевой в команде, обладая определенным влиянием, он должен мотивировать деятельность членов группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и удовлетворенность, и в то же время направлять и координировать усилия группы для достижения стоящих перед нею задач. Поэтому компании уделяют много внимания подбору и подготовке лидеров, способствуют повышению их квалификации, проводя различные тренинги и семинары.

Литература

1.Р. Мередит Белбин - Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003

2. Журнал «Директор», май 2009, М. Якубович «Управление командами».

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

4. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

5. http://www.tqmxxi.ru/courses/ pract_man/tr/Team/tr-team- stages.htm

Краткое описание

В настоящее время компании действуют в условиях беспощадной конкуренции, поэтому необходимо создавать сильные команды, которые смогут преодолеть препятствия и добиться высокого результата. Все усилия современных компаний направлены на формирование эффективной команды. Известно и доказано многочисленными примерами, что совместными усилиями всегда можно добиться и произвести лучшие результаты. Если команда необходимым образом обучена, то за счет командной работы можно будет праздновать успех во всех сферах деятельности. Успешные команды используют синергию талантов и энергии их членов таким образом, что 1 плюс 1 дает в результате, по меньшей мере, 3 (а часто намного больше). Одним словом, когда команда работает слаженно, общий результат намного выше, чем сумма его частей.

Рисунок 9 – Этапы формирования команды

Этап «адаптации» c точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Этап «группирование и кооперация» характеризуется созданием объединений по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На стадии «нормирования деятельности» разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Стадию «функционирования» c точки зрения деловой активности можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

В приведенной выше трактовке процесса формирования команды, автор добавил ранее нами не рассматриваемый этап – адаптацию, но также не выделил этап подготовки. Данные этапы характеризуют, по сути, уже не процесс формирования, а процесс развития уже сформированной команды.

Различные авторы сморят на процесс формирования с разных сторон. Так, например, доктор технических наук Новиков Д.А. указывает на то, что этап формирования и этап функционирования – это два временных этапа существования команды и их следует различать. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования.

Рисунок 10 – Процесс формирования команды

Автор приведенного выше процесса формирования команды, на наш взгляд, прав, что следует различать процессы формирования и функционирования команды. Тут же можно отметить, что следует различать еще и процесс подготовки к формированию, процесс развития и дальнейшую поддержку команды топ-менеджментом.

Возможно выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, другие авторы выделяют следующие четыре этапа формирования команды:

Рисунок 11 – Этапы формирования команды

В этом случае, автор также добавляет в процесс формирования команды новый элемент, не рассматриваемый нами ранее – расформирование или преобразование команды. На самом деле, это еще один этап, который нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается команда – долгосрочную или краткосрочную. В нашем случае, команда имеет целью стратегические изменения, поэтому по достижении цели она должна быть расформирована, соответственно в формировании команды изменений этот этап нужно учитывать.

Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что процесс формирования начинается с подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается нашего мнения, то нам кажется, что нужно разделение процесса формирования и процесса развития. Но именно разделение, а не исключение. Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.

Лидер в составе команды изменений

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Роль руководителя или лидера в рабочих командах просто неоспорима не только с человеческой точки зрения, но и с точки зрения бизнеса. Работа лидера ощущается не только для гарантии выполнения заданий, но и в повышении показателей, примера работы, гарантии для руководителей и подчиненных, для повышения духа командности и товарищества.

Вот некоторые особенности, которыми лидер должен обладать, чтобы быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства.

1. Способность вдохновить команду, чтобы даже при низких показателях рынка члены ее не унывали, а работали не покладая рук;
2. Соответствовать надеждам и ожиданиям руководства и рабочих;
3. Умение признавать и поощрять вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования, но таким образом, чтобы ничто не шло поперек рабочих планов;
4. Коммуникабельность, способность с радостью воспринимать достижения для дальнейшего отмечания их со всеми членами команды.

Теперь каждый из секторов рассмотрим более подробно, чтобы было понятно.

1. Обеспечить лидерство и вдохновление каждому из участников команды.
Очень важно, чтобы лидер подавал хороший и положительный пример каждому работнику для повышения ими рабочих показателей. Необходимо постоянно быть в приподнятом настроении, даже если ваши показатели не сулят хорошего настроения. Это не должно отражаться на работниках, потому как они – главная движущая сила компании.

2. Соответствие надеждам руководства и ожиданиям подчиненных дается очень трудно. Но несмотря на это, если показатели работника и его команды высоки, ничто для них не преграда. Критика со стороны лидера, по отношению к своим работникам должна быть конструктивной и обоснованной, дабы никого не обидеть. Необходимо вселять только позитивные эмоции, потому как даже самый патриотично настроенный работник будет работать плохо, если в начале дня он услышал плохую новость или увидел хмурое лицо своего лидера. Лидер должен решать все насущные проблемы сообща, чтобы у подчиненных не возникало ощущения единоличности лидера, только тогда они будут приходить к нему с предложениями и проблемами, и он будет постоянно в курсе.

3) Поощрение энтузиазма – залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству. Если показатели команды низки, необходимо в срочном порядке мотивировать, чтобы они выполняли свою работу лучше, только в таком случае поощрения получат все ее участники. Постоянное обсуждение проблем, возникающих вопросов, поставленных руководством задач поможет точно знать, кто на что способен. Мини-соревнования, развитие небольшого духа конкурентности путем маленьких подарков поможет сильнее мотивировать рабочих. Необходимо постоянно быть на одной волне с рабочей командой, потому что вы, как руководитель, должны быть в курсе всех проблем, волнующих ваших сотрудников, постоянно общаясь с ними даже не на рабочие темы, вы сможете их знать.

4) Коммуникабельность и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, вы сможете мотивировать их на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели вам гарантированы. Если же руководитель будет решать абсолютно все вопросы и проблемы, то команда может перекинуть на него даже те мелкие проблемы, которые должны решать сами. А такая ситуация в свою очередь может плохо повлиять на развитие каждого из членов команды в интеллектуальном плане, что повлечет за собой снижение показателей.

5) Этот сектор не был заранее предусмотрен, но без него невозможно представить ни одного лидера, потому как эта часть самая главная. Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Таким образом, он сможет заслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны руководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

Существует очень много путей, которыми можно убить дух товарищества, который был или есть в команде. Но которыми не стоит пользоваться, дабы работа – главный показатель успешности человека в этой жизни.

Постоянная критичность по отношению ко всем рабочим и к команде в целом. Нельзя постоянно и по любому поводу критиковать. Потому как никому не нравится критикование выполняемой им работы. Критика может сформировать барьер между работниками и руководством, что очень плохо отразится на показателях.

Нельзя говорить за спиной человека. Это так же относится и ко всем вашим подчиненным. Нельзя говорить одному из них о плохих показателях или чертах другого. Таким образом вы заслужите репутацию некомпетентного и «серого» человека, что никоим образом не пойдет на пользу вашей репутации.

Нельзя говорить со своими подчиненными с точки зрения власти, которая относительно, сосредоточена в ваших руках. Это может ущемить их права и свободы, гордость. А такого рода ущемление не прощается, и грозит увольнением, иногда хороших и просто незаменимых специалистов.

Старайтесь быть в курсе того, что беспокоит ваших сотрудников на данный момент, но не перебарщивайте с назойливостью. Такие движения с вашей стороны могут быть расценены ими, как вторжение на личную территорию, нарушение моральных границ, соблюдение которых является обязательным для любого человека, не зависимо от его ранга и годового оклада.

Умейте признавать собственные ошибки и требовать это с остальных. Потому как если вы не сможете признать своих ошибок, соответственно, не сможете требовать этого и с остальных. Таким образом, вы «подмочите» свою репутацию честного человека. Никогда не обвиняйте в открытую ваших работников, даже если они сильно провинились. Необходимо четко и дипломатично объяснить суть создавшейся ситуации, от которой могут пострадать не только они, но вся компания в целом.

Таким образом, взяв во внимание все сказанные выше советы, вы сможете создать хорошую команду, успеху которой будут завидовать все.

Введение


Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной, и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

При написании данной работы были использованы труды таких авторов как Курт Левин, Рэнсис Лайкерт, Фидлер, Теренс Митчел, Роберт Хаус и многие другие.

Целью моей курсовой работы является - изучить понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе. - Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства. Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей. Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях. Моя курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка используемой литературы.


Глава 1. Роль лидера в организации и его характеристики


.1 Лидер в современных условиях. Качества и функции


Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача - влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Жёсткость: требовательность, стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера - это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Функции лидера:

постановка задачи;

планирование;

инструктаж;

контроль;

мотивация;

организация;

личный пример.

Задача - это то, что необходимо сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другой организационной единицей, должна быть:

конкретной;

ограниченной по времени выполнения;

реалистичной;

перспективной;

поддающейся количественной оценке.

Постановка задачи и доведение конкретных заданий, связанных с её выполнением, до сведения членов рабочей группы требует от лидера следующих действий:

ознакомить группу с заданиями, которые ей предстоит выполнить;

сообщить группе, что нужно делать и почему;

разбить общий замысел на отдельные задания, которые необходимо распределить между рабочими группами;

обеспечить координацию выполнения каждого задания;

установить связь между целью подразделения и конечной целью организации;

определить конечную цель организации и цели подразделений, а также установить связи между ними;

повторно определить конечную цель, чтобы обобщить её, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели;

довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность при постановке задачи, необходимо разбить её на отдельные задания, определив при этом общий замысел и конечную цель.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

создать надлежащую атмосферу;

поддерживать организационную работу;

лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

подготовленным;

понятным;

естественным.

Большое значение для успеха инструктажа имеет уверенность лидера в себе. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.


1.2 Контроль. Оценка. Компетенции лидера


Первоклассный лидер - это лидер, который получает максимальные результаты при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчинённых, лидер должен продемонстрировать свою способность к самоконтролю. Лидер должен иметь в своём распоряжении подходящие системы контроля. Всё это должно обеспечить лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны совершать члены организации в процессе выполнения поставленных перед ними заданий. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать то, насколько лидеру удаётся направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направлены на выполнение задачи.

Лидер должен уметь:

оценивать последствия;

оценивать эффективность работы организации;

давать оценку членам организации и обучать их работе в команде;

составлять своё мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия предполагает прогнозирование результата того или иного действия в техническом, финансовом и социальном плане, а также умение задавать членам организации наводящие вопросы, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды позволяет определить уровень эффективности работы организации в целом при выполнении того или иного задания. Оценивая подчинённых, лидер принимает решение о распределении долгосрочных обязанностей. Это всегда сказывается на результатах, поэтому способность правильно оценить человека - одна из важнейших характеристик лидера.


Существуют шесть принципов мотивации других людей:

Собственная мотивация;

Подбор работников, которым свойственна высокая мотивация;

Постановка реалистичных и перспективных целей;

Обеспечение прогресса как Основного фактора мотивации;

Обеспечение справедливого вознаграждения за труд;

Признание заслуг работника.

«Мотивация индивида на 50% обусловлена внутренними факторами и на 50% - внешними факторами, особенно влиянием лидера, под руководством которого он работает». Этот принцип сформулирован Джоном Адаиром. Он иллюстрирует то, что помимо материальной мотивации, человек проявляет заинтересованность в работе, имеют место и другие факторы мотивации:

признание;

интерес к работе;

ответственность;

продвижение по службе.

Хороший лидер создаёт в коллективе подходящий климат и возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей на базе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых трудных задач, стоящих пред лидером.

Хорошему лидеру свойственны следующие организационные способности:

самоорганизация - умение управлять собственной жизнью, в частности способность организовать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчинённым;

организация работы коллектива - умение создать команду и обеспечить высокую эффективность её деятельности;

формирование организационной структуры - создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом перемен и создаёт условия для получения определённых результатов. Руководство процессом перемен требует от лидера большого мастерства и незаурядных способностей. Лидер обязан занимать организацией всех аспектов работы коллектива, имея чёткое представление о конечной цели, к достижению которой он стремиться.

Для эффективного использования лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями.

За минувшие два века исследования в области лидерства прошли значительный путь как с точки зрения их глубины, так и гуманизма. В начале 1990-х американский социолог и журналист Даниэл Големан ввёл в оборот термин «эмоциональный разум», который навсегда изменил представления о компетенциях эффективного лидера. Оказывается, последнему не нужно быть суперумным, в его профессии - вдохновлять и направлять - гораздо важнее равномерное развитее обоих полушарий, сочетания разумного и чувственного. Големан выделяет пять составляющих эмоционального разума, три из которых связаны с искусством понимать себя и управлять собой, а две другие - с умением понимать и взаимодействовать с окружающими.


Глава 2. Перерождение руководителя в лидера


2.1 Ступени профессионализма лидера


Профессионализм руководителя заключается в его способности так организовать процесс деятельности организации, чтобы тратить минимальное количество времени на его обслуживание, тем самым оставляя максимальное количество времени на формирование перспективных замыслов и собственное совершенствование. В. К. Тарасов обозначает общее направление изменения роли руководителя по мере становления его профессионализма: от бурного, порой бестолкового деяния - к толковому недеянию. Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный руководитель сначала создаст условия для выполнения своего приказа. А уж потом, возможно, и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание, и оно будет выполнено. Идеальный руководитель - вообще как бы бездействующий. Ему не нужно отдавать приказы, так люди и сами догадываются, что им делать. Ему не нужно спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которая, возможно, и могла помешать выполнению. Он отдаёт только исключительные приказы, кардинально изменяющие направление деятельности. Идеальный руководитель - бездействующий, как бездействует плывущий под стремительным парусом по сравнению с гребущим вёслами.

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы:

Устанавливать порядок;

Доводить его до сведения подчинённых;

Контролировать выполнение поручений;

Поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при этом работает коллектив - вторичен и не является самым главным. Важно, что всё происходит только с его ведома и под контролем.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание вопросов - большое искусство, позволяющее выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Шестая ступень (дистантный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым. Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обращаются. Он находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».

Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль - акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчинённые.

Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только одно: что он есть». Но поскольку он - не действующий руководитель и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При

той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Представленные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрения самого руководителя. Для того чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функции руководства и освоить другие -лидерские.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.


2.2 Роли и позиции лидера на стадиях формирования команды

лидер руководитель управление

Этапы делегирование руководителем полномочий удобно представить на примере изменения его роли и позиций на различных стадиях формирования эффективной команды. В настоящее время наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция руководителя по мере формирования команды меняется следующим образом.

Стадия 1. Начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (нередко используя личный пример),контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчинённых, соразмерных их уровням компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчинённых, руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

Стадия 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя всё большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчинённого и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчинённых самостоятельно и на прямую взаимодействовать друг с другом. А также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

Стадия 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимость координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Таким образом, основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями.

Стадия 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она несёт полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для её членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники.

Рассмотренные этапы становления профессионализма руководителя показывают изменения его роли и позиции. В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинённым, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

«Идеальный лидер сливается с легендой. О нём известно только одно: что он есть!»


Глава 3. Лидерство на практике


Как стать эффективным лидером

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить. Предлагаю подробнее обсудить оба этих момента.

Организации всего мира сегодня тратят миллиарды долларов, йен и евро на тренинги и развитие своих руководителей. Они проводятся в самых разных формах - от серьёзных и очень дорогостоящих учебных программ, подобных тем, которыми славится Гарвардский университет, до семинаров, которые проводятся на яхтах, как, например, семинары Outward Bound School. И хотя значительная часть затрат на такие тренинги порой приносит весьма сомнительные результаты, наш обзор показал, что менеджеры могут извлечь из таких тренинговых программ максимальную пользу.

Прежде всего, признаем очевидное. Некоторые люди не обладают всем, что необходимо для того, чтобы стать лидером. Так, например, существуют весьма веские свидетельства, что тренинги для руководителей, как правило, более полезны для любителей с высокой самооценкой, чем для тех, у кого она занижена. Люди этого склада отличаются большей гибкостью и легче изменяют своё поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации к руководству другими людьми также более восприимчивы к программам тренингов, направленных на развитие лидерских навыков.

А чему может научиться человек из того, сто поможет ему стать более эффективным лидером? Судя по всему, будет излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать виденье, однако научить реализовать виденье действительно возможно. Людей можно научить добиваться от окружающих «понимание того, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного виденья». Мы можем также обучиться таким навыкам, как формирование доверия и наставничество. Далее, лидер может приобрести навыки ситуативного анализа, т. е. узнать, как следует оценивать ситуации, как модифицировать их с тем, чтобы они лучше подходили к его стилю руководства, и как выбирать стиль поведения, наиболее подходящий к той или иной ситуации.

Крайне ошибочно убеждение в том, что тот или иной стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых условиях качество руководства вообще не имеет значения! Данные многочисленных исследований подтверждают в современной рабочей среде значение личностных, рабочих и организационных переменных, которые могут действовать как «заменители (субституты) руководства», отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Например, некоторые характеристики подчинённых, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная ориентация или стремление к независимости, способны в немалой мере нейтрализовать влияние руководителя. Они могут заменить потребность подчинённых в его поддержке, а также в его способности структурировать и снижать неопределённость рабочих заданий. Точно так же рутинные и однообразные рабочие задания или задания, которые изначально, по своим внутренним свойствам, удовлетворяют работника, тоже уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Нередко такие особенности организационной структуры, как чётко сформулированные цели, жёсткие правила и процедуры и согласованная работа групп, вполне эффективно заменяют функции формального руководства.

Осуществление лидерских полномочий на примере компаний Remington и General Electronic

В этом разделе мы рассмотрим как ведут себя лидеры на практике, как они осуществляют свою работу, свои функции.

Remington products, Inc. - производитель электробритв Remington. C 1940 - по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.

Хотя Remington products была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, её возглавлял основатель корпорации. В 1967 году её первый владелец ушёл на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причём зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remington у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил её деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remington. Затем он провёл сокращение и уволил трёх из четырёх производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на «скорость и эффективность», Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программу стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, не улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощённому дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например, термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.

На примере компании Remington мы можем сделать следующие выводы. Бывший руководитель компании не был эффективным руководителем, смотрящим в будущее. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь о совершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, были не перспективными, а значит, и в прогнозировании он не преуспел. Он фактически растерял всех клиентов, развалил компанию.

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что нужно кардинально изменить деятельность фирмы. Он показал себя как руководителя, сосредоточенного на работе. Но в тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоёвывать симпатии покупателей. Он уволил не пригодных работников, улучшил технологию, усовершенствовал упаковку, с трудом, но завоевал симпатии работников. Он фактически спас фирму от банкротства. В дальнейшем, я думаю, ему надо будет строить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что, если он будет продолжать в том же духе, то станет лидером этой компании. А с таким лидером продукция этой компании будет пользоваться спросом ещё долгое время.

Председатель совета директоров GE Джек Уэлч тратит треть своего времени на официальное и неофициальное обучение подчинённых и заботу об их профессиональном развитии. Как минимум два раза в месяц он проводит групповые занятия в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям для решения реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, вопросы типа «Что бы вы сделали, если бы вас завтра назначили руководителем GE?». На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он заставляет начальников тринадцати бизнес-подразделений компании и руководящий состав старшего звена расширять свой кругозор и работать над проблемами, выходящими за рамки их подразделений. Помимо того, он ездит по миру, встречается с работниками компании, берёт на заметку наиболее ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.

Стремление учить других, а не командовать ими, приводит к тому, что слушатели предлагают решения, отличающиеся от тех, которые есть у наставника. Но это лишь одна из положительных сторон процесса, потому что как только люди приобретают способность оценивать проблемы и пути их решения, они начинают отыскивать оптимальные решения. Разумеется, для этого им необходимо снять шторы с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, зарождающихся вокруг них. Таким образом, для эффективного руководства в пределах организации требуется, чтобы её сотрудники обладали не только умением преподавать, учиться и оценивать, но также и открытостью для поиска и восприятия чужого опыта.

У Джека Уэлча есть собственный термин для обозначения данной способности, стремления к восприятию идей отовсюду и максимально быстрому их применению: он называет это «отсутствием границ». По сравнению с поиском решений исключительно в пределах своей организации отсутствие границ даёт конкурентное преимущество. «При старой системе границы существовали внутри нашей компании. Служба маркетинга занималась только сбытом продукции. Инженеры-разработчики были заняты проектированием. Производство терпеливо ждало, когда проекты выйдут из стен подразделений-разработчиков, чтобы начать их реализацию. Мы никогда не разговаривали друг с другом. У нас были и внешние границы. Мы никогда не приглашали к себе поставщиков, которые создали для нас массу деталей и узлов и могли бы полезными идеями. У нас не было обратной связи, пока продукция не попадала на рынок», - поясняет Уэлч. Сегодня GE ведёт дела по-другому. «Теперь мы начинаем с поставщиков и клиентов, - так говорил Уэлч в интервью журналу Fortune в 1994 году. - Клиенты приходят и пробуют машину. Мы встречаемся с несколькими продавцами одновременно, чтобы познакомиться с их идеями, поскольку границы между нами больше нет». В результате продукция GE становится не такой, какой она могла бы оказаться, она становится лучше. На всех уровнях управления GE есть лидеры, которые могут осуществлять руководство как в пределах компании, так и вне её стен, поскольку Уэлч и его коллеги неустанно учат их работать во внешней среде. По мере роста потребности в руководстве за пределами стен они уделяют этому направлению всё больше внимания. При этом концепции и инструментарий остаются теми же, что применяются для руководства внутри организации. Иными словами, они формируют руководителей, объясняя им теорию бизнеса, лежащую в основе процессов создания добавленной стоимости и зарабатывания денег, а затем - помогая создавать среду, которая способствует принятию блестящих решений и эффективных действий, заставляющих теорию работать. В данном случае Джек Уэлч является лидером своей компании. Он - руководитель, сосредоточенный на человеке. Он открыт для всего, стремится к восприятию идей отовсюду. Он осуществляет концепцию «без границ». В его компании нет границ. Все подразделения его компании знают о работе других подразделений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами своих подчинённых, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Его компания, компания без границ, будет активно процветать, так как у руля её стоит такой лидер, лидер нового тысячелетия, который смотрит в будущее, планирует, подаёт личный пример, делегирует свои полномочия. В такой компании каждый работник стремиться принести наибольшую пользу, благодаря своего лидера за оказанное доверие.


Заключение


Современные организации поставлены в сложные условия. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидеру необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании. Лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.

Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость;

Целостность;

Жёсткость;

Справедливость;

Душевная теплота;

Скромность;

Уверенность.

Функции лидера - это, что лидер делает. Он обязан заботится об удовлетворённости всех потребностей. В этом ему помогают функции:

постановка задачи (должна быть чёткой, конкретной, ограниченной по времени выполнения, реалистичной, перспективной);

планирование (поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач);

инструктаж (создание подлежащей атмосферы, поддержание организационной работы, знакомство с членами организации);

контроль (контроль действий, которые должны и не должны совершать члены организации, контроль выполнения заданий);

оценка (последствий, эффективности выполнения заданий);

мотивация (собственная, работников, целей, вознаграждений за труд, признания заслуг);

организация (организация всех аспектов работы коллектива);

личный пример (вдохновление других, поведение).

Для эффективного использования лидерской роли требуется специальные навыки и качества, которые называются компетенциями:

знание себя (способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);

саморегулирование (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);

мотивация (страсть к работе);

эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учётом их чувственных реакций);

социальный навык (умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь ступеней развития любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи нижестоящего руководителя.

Данные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрение самого руководителя. Для того, чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функций руководства и освоить другие - лидерские.

В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинёнными, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того, чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить


Список литературы


1.Веснин В.Г. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

2.Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 386 с.

.Роббинз, Стивен П. Менеджмент, 8-е издание: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 1056 с.

.Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ. - СПб., 2008. 864 с.

.Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с.

.Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416с.

.Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. - СПб.: Речь, 2007. - 238с.

.Нефф Т.Дж. Уроки лидеров/ Т.Дж. Нефф, Д.М. Ситрин; Пер. с англ. А. Ф. Николаевой. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - 487с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720с.

.Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2004. - 212 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2009. - 702 с.

.Хесселбейн Ф., Голдсмит М. Лидерство без границ. - М.: Альпина Паблишер, 2001. - 315 с.


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Рассказать друзьям